最近有人問我，在ChatGPT時代下的創意如何養成？經我詢問ChatGPT後，我過去的想法和ChatGPT的答案是一致的（雖然ChatGPT的措辭變來變去）。在「雞尾酒」（Cocktail）這部1988年的電影，Tom Cruise飾演一位在職進修的酒保，到一家商學院學習如何創業，最後放棄進修，並向一位資深酒保說明放棄進修的原因：「教授上課都在胡扯（Bullshit）」這位資深酒保笑著回應：「你知道教授只會胡扯，就有資格畢業啦。」這位老酒保意思是說，教授沒有實戰成功經驗，卻在課堂上教學生如何創新創業，只不過是誤人子弟，浪費學生時間罷了。我看了不禁莞爾，寫劇本的老兄顯然吃過教授的虧。依我的淺見，創意可經由2種方式培養。第一種方式是在觀察有創意的人的過程中學習其創意。換言之近朱者赤，近墨者黑，這是所謂的米開朗基羅效應（Michelangelo Effect）。這個效應是心理學家觀察到的現象—相互依存的個人會影響和 「塑造」對方—如果你有決心學習創意，在觀察有創意的人的行為過程，漸漸能雕塑出自己的創意風格。一般大學進行系統式的授課，沒有創意涵養的教授仍然可以照本宣科，但產生的米開朗基羅效應，卻教出沒有創意的學生。難怪「雞尾酒」尖酸的下結論：「教授上課講的都是胡扯。」米開朗基羅（Michelangelo Buonarroti）是真正有創意的大師，一塊頑石在他手中能化腐朽為神奇，雕塑出藝術品。心理學家因此以他命名米開朗基羅效應。第二種方式是鯰魚效應（Catfish Effect）。原意是指透過引入強者，激發弱者變強的一種效應。漁夫捕捉沙丁魚食，返航後沙丁魚都已奄奄一息，賣相甚差。有一位挪威船長將鯰魚和捕獲的沙丁魚放在一起，沙丁魚為了閃避東游西竄的鯰魚，不停游動保命，終可在漁船靠岸時存活下來，是為鯰魚效應。此效應亦可引伸為棋逢敵手，能互相砥礪成長的意思。米開朗基羅和達文西（Leonardo da Vinci）兩位文藝復興時期的藝術大師，有鯰魚效應的故事，彼此良性競爭，激盪出藝術創作的火花。話說義大利翡冷翠打算為維奇奧宮繪製大廳內的巨幅畫作，同時邀請米開朗基羅和達文西來「投標」爭取創作。兩個人競爭，最後都因故放棄，沒有分出高下。後來兩個人又較勁製作大衛雕像。結果米開朗基羅勝出，獲選為製作大衛雕像的藝術家，完成永垂不朽的雕像。落敗的達文西專注投入解剖學研究及繪畫創作，在科學與繪畫上締造出偉大創新。說了半天，如何利用ChatGPT來幫您利用米開朗基羅效應（鯰魚效應）養成創意？您不妨就單刀直入，直接問它：How to use ChatGPT to create Michelangelo Effect (Catfish Effect) for innovation？比對米開朗基羅和達文西的例子及ChatGPT給您的答案，或許您更清楚如何進行。

印度政府的生產連結激勵計畫（PLI），鼓勵在地大廠結合台韓業者的積極作為，促成了緯創、和碩、鴻海與在地廠商的合作。被美系大廠壓制30年的亞洲ICT產業供應鏈，因為亞洲新興市場崛起，與產品供需結構變化而出現新的轉機，為企業的經營戰略與生命週期帶來新的面貌。人口眾多的印度，白領人口比例較低，對電腦的需求一直都無法擠入全球前五名，也很難擠進台資企業頂尖大廠領導人的行程中。但在智慧手機出現之後，印度超越美國，已經是僅次於中國的第二大手機市場、第三大汽車市場。印度超過80家的獨角獸公司，也是美中之後的翹楚。可以想像年輕人口眾多的印度，未來在電競市場與元宇宙潛力背後，將是資料中心、伺服器、電源供應器、資安等無限連結與延續的商機，台商不可能無動於衷。當然，東協南亞國家不像是美歐日這種先進國家有穩定的通路體系，如何找到適當的市場區隔，切入當地的供應鏈，連結在地的價值，都是台商在策略上正在深思的課題。像台達電、廣達在泰國，電子五哥在印度，只要找對方向都能獲利豐厚，甚至有廠商用「肥到流油」來形容。但大家都明白，打群架才符合未來的產業格局。量產業者以承接大型OEM訂單存續，過去是「零和遊戲」，未來則是競合並存的矩陣型關係，誰能突破傳統的藩籬，跨業、跨界進行合作，誰就可能是贏家。「歲月是把毫不留情的殺豬刀」，用在人的年齡上是個好的說法，用在產業競合上也是很恰當的。誰能比競爭對手更早取得先機，誰就可能是市場上的領導者。最近一、兩年，我們發現印度客戶的價格鬆動了，過去以低價著稱的印度，客戶開始搶貨，加上印度政府的PLI計畫，兩者加乘之下，利潤結構改變了，怎麼能錯過這次的機會呢？我們必須清楚「印度不是個窮國家，只是個窮人比較多的國家」而已，瞄準高階、蓬勃發展中的市場區隔，您就不會錯過這次的商機，而且相對於以往，印度不再是以價格取勝的市場機會。除了印度之外，越南、泰國也都如此，它們也都將台灣視為晉升國際一級戰區的跳板。

在中國勞動成本驟增與國際關係變化的過程中，經由陸路，從深圳、東莞延伸到北越的供應鏈逐漸成形，加上三星電子（Samsung Electronics）在北越布局兩個大型手機生產基地，一時之間，越南風起雲湧，年年兩位數成長的電子產品出口值，印證越南可能是下一波電子產品供應鏈的焦點。我們一邊觀察台韓在電子業生產基地的移動，也看到越南加速布局，甚至成為東協中第一個啟動電動車製造業的國家。在CES大展中，來自VinFast的電動車，展現了初生之犢不畏虎的銳氣，甚至挑明將發展半導體等上游關鍵零件產業。根據DIGITIMES彙整越南與台灣、南韓、日本、中國、香港的半導體、電子產品貿易數據顯示，越南對台灣的半導體與電子產品貿易逆差分別為11.3億美元與17.1億美元，對日本則是25億美元的逆差，對南韓的貿易逆差則是157.9億美元與167億美元。關鍵在於台日韓廠大舉布局越南生產基地，尤其三星越南廠已是全球最大的生產基地，相關的零件大量從南韓調度，是可以理解的現況。至於越南對中國的電子產品貿易出現順差，倒是令人意外，除了英特爾（Intel）在越南的封裝廠之外，更多廠商將產品回銷中國、香港，隱隱之間看到供應鏈轉變的跡象，過去集中在中國的生產基地，正往不同國家分散中。越南之外，泰國、印尼、馬來西亞也都蠢蠢欲動。鴻海董事長劉揚偉拜訪印度總理、泰國總理、印尼總統，其實都是以量產製造能力交換當地電動車商機的盤算。至於新加坡的轉口功能仍在，馬來西亞是相對成熟穩定的供應結構，檳城是封測產業的中心，但也面對勞動力不足的問題。更受矚目的是泰國，從台達電泰國成功範例，更想知道台廠往東協移動的軌跡，與可能的運作模式。泰國也想發展半導體，但1997年Alpha Tech與德州儀器（TI）合作破局的案例之後，泰國再也沒有晶圓廠的投資計畫。而台積電之外，聯電、華邦、旺宏呢？台灣其他半導體公司也可能是很好的選擇，這些公司是主動出擊，還是伺機而動呢？

根據DIGITIMES彙整的台灣上市櫃電子公司資料顯示，2022年949家電子公司總營收9,530億美元，其中生產手機、NB這類量產製造的公司總營收大約5,000億美元。而包括鴻海、和碩、廣達、緯創、仁寶與英業達六家電子製造大廠，貢獻了大約4,000億美元的營收。光是這六家製造廠每年採購的零件就高達3,000億美元，如果這六家大廠同時停工，衝擊不會小於晶圓代工廠，我們很難想像NB、手機無法準時供應的後果，當美國政府說要「重新有意義的掌握供應鏈」時，以這六家大廠為首的台灣電子業供應體系怎可無動於衷？「量產製造能力」幾乎是台灣電子六哥與生俱來的DNA，全球前30大EMS製造廠的總產值，台商也貢獻了72%，我們可以理解，台商在G2大戰的大格局下，成為各方爭取的焦點。而電子六哥可進可退的市場戰略更是動見觀瞻，只是這些台灣廠商應該如何回應各國的期待，又如何「戰略清晰，戰術模糊」先創造有利條件，再建構雙贏的產業布局，也成為這些廠商在整體戰略上的關鍵思維。我們試著以電子六哥的需要，越俎代庖想像台商頂級大廠如何布局東協、南亞，也提供給所有台灣的電子廠商參考。過去這些量產大廠都以承接蘋果（Apple）、惠普（HP）、戴爾（Dell）這些國際大廠的訂單為主，但經濟規模的背後就是低毛利。2022年淨利率的前三名依序是鴻海、廣達、緯創，但也都在2.5%以下，仁寶甚至不到1%。顯示電子製造大廠雖然不可或缺，但也受制於原廠的技術規格，很難進行創新的研發，也很難在軟硬整合、在地服務上扮演關鍵性的角色。但這個情勢正在改變，基於在地價值、新興市場、國家安全等理由，很多新興國家開始思考更具獨立性的產業布局。他們想要自己的半導體產業，對於隱藏於後的電子產品組裝需求等，都有不同於歐美品牌大廠的考慮。東協與南亞是流著奶與蜜的豐腴大地，在15~24歲之間的年輕人口，中國有2.1億人，但印度卻有3.8億人，其餘年輕人口最多的國家，也有很多在東協、南亞地區。孟加拉、印尼、巴基斯坦、菲律賓，排名第20名的越南也超過2,000萬人。連同東非這個潛在市場，面向印度洋的總人口超過22億人，在手機與NB生產基地的轉移上是首選，而在電源管理、綠能、電動車與車聯網的應用上，將會以新興市場的面貌出現。更遙遠的元宇宙、人工智慧驅動新商機的會是在地的應用，可以理解區域型生產基地的背後，除了「去全球化」的議題之外，還隱藏著龐大的應用商機。當股神巴菲特因為地緣政治的關係，出售對台積電的持股時，我們應無動於衷還是試著告訴資本市場，這個世界需要我們？

沒有常識，可以常看電視。老婆常問我，怎麼那麼喜歡看電視，一方面是休息，另一方面是因為看電視增加了我的常識。在Discovery頻道中，看到《大地之子》（The Sons of the Soil）節目，介紹印度的拉達克偵察兵團。這個兵團派駐在海拔3,505米的高地上，招募21歲以下的軍人，要面對來自中國與巴基斯坦兩國的威脅。軍人多數來自鄰近的列城地區，當地的姜巴人長相很像藏人，生活困苦，也有與生俱來在高地生活的優勢。結訓時，得跑完42公里的長跑，我很難想像在3,500米以上的高地跑馬拉松要如何熬過來！聽說拉達克會舉辦72公里長的超級馬拉松，能排進前十名的，多數來自拉達克偵察兵團。看這部影片我超有感，因為讀過不少印度的書，一看主題便知道「拉達克」是中印巴邊界的山谷。當有了足夠的常識，在看電視時，一旦看到好的節目，自然會聯想到很多相關的常識。同一天的節目中，還有一小時介紹土耳其。談土耳其東南部的馬丁市，混居土耳其人、庫德人、亞美尼亞人、亞述人，原來這裡是底格里斯河的上游。那裡要蓋水庫，庫德族人哭訴說，連申訴的機會都沒有。經歷1915年大屠殺的亞美尼亞人，也有不少住在這裡，我去過亞美尼亞兩次，瞭解那一帶的風土民情。馬丁市是個山城，地形起伏跟重慶很像，靠著馬、驢載運，賣馬鞍的土耳其人大發利市，趕驢的人說，除非遇到漂亮的驢子，否則驢子還是挺乖的！邊界的爭議，來自於我們對「民族國家」的堅持，剛剛讀完《全球新版圖》一書，知道中東地圖是一個英國人與法國人依自己的意願畫的，但當地的阿拉伯人期待的是個哈里發的世界，對於邊界的理解與我們不同，而西方世界卻以自己的標準衡量他們。沙烏地阿拉伯最大的優勢也許不是石油，而是麥加在沙烏地阿拉伯！我很像個到處走唱的小歌星，隨時接受聽眾點歌，很多企業邀我講課，好像認為我的能耐「無上限」，任何一個題目都可以信手拈來，毫無障礙。我想大家都明白，科技產業的變化日新月異，光是準備講稿就是個大工程，何況我還是個經營者，每天1,000字的專欄也都自己寫，以免跟產業脫節，如果沒有找到吸收知識的方法，我能這樣過日子嗎？

2022年台灣新生兒人口是13.9萬人，很顯然人口紅利已經消失，台灣不可能以過去的經營模式繼續發展科技產業。那麼誰會是未來真正的贏家呢？我在勤業與玉山科技協會合辦的研討會中與簡立峰同台，簡立峰現在是很多家的獨立董事，而不再只是幫Google在文字生成上做出貢獻的專家而已。如果機器學習將加速學習的能力，而利用軟體創造軟體的大時代已經波濤洶湧了，我們怎麼能相信企業的營運模式可以一成不變呢？許多人都說這是個軟體公司大滅絕的時代，簡立峰語出驚人的說，人口不足的台灣可以用人工智慧（AI）接棒，類神經網路的進展，讓我們從計算機真正進入電「腦」的新境界，Computer只用來計算是「機」，可以用來思考，那就是「腦」了，我喜歡這樣的說文解字。很多人說，ChatGPT是「一本正經的胡說八道」，做為一個AI領域的專家，簡立峰說ChatGPT將會是鍵盤白領的惡夢，對台灣人而言更是挑戰。網路世界的內容，有60%是英文創造出來的，其中1.5%是中文，但只有萬分之1是繁體字，意思是要透過參數總量不足的中文數據庫，建構最好的問答系統，恐怕是件高難度的工作。這段敘述「言者無心，但聽者有意」，我也有自己的解讀。如果我們相信ChatGPT提供符合邏輯的答案，就生成文字，回答一般性的問題而言，對普羅大眾是個不錯的工具，但ChatGPT不可能提供100%的正確答案。專業問題與牽涉人性價值的經營管理策略，我們B2B的專業服務在過多「廉價資訊」，而使用者時間有限的前提下，專業服務業者與具有品牌信賴度的上游資訊公司，會比以往有更好的機會。其次，能否從產業關鍵字的標註、演算，找到更好的問答模式，也值得大家深思。我們也許沒辦法給專業用戶100%的答案，但可以有80%的文字、內容，透過演算法找到比較接近事實的答案之後，其餘的20%用專家意見補足，這也是可能的模式。就中文而言，文字總量不足，可不可能反倒是專業服務公司的機會，至少5~10年之內，應該不會有致命的威脅，在我們的「專業知識服務業」工作領域裡，短期內這些應用應該都不會成為具體的威脅，也更強化我在經營品牌價值與資訊品質、資訊定位上的信念。李開復說記者、分析師都是高風險的產業，這話講給美國人、中國人聽是對的，講給台灣人聽，也許可以有正好相反的解讀。凡事都是一體兩面，我相信能堅持品質的一定是贏家，而品牌甚至是可能熬到最後的關鍵。

1990年前後，東歐市場自由化的浪潮席捲而來，很多人在東歐市場賺到第一桶金。北投鳳甲美術館的創辦人邱再興，他是施振榮的老東家，跟我談過如何在東歐市場浴火重生的故事。很多台商懷抱著的大夢，希望知道東歐市場的全貌。當時我在資策會MIC帶領研究團隊，我的頂頭上司陳清文，也是當時MIC的主任，問我能不能做個研究，跟大家分析東歐市場的近況。「以客戶的需求，提示該做的事」，陳清文是好老闆，但我搖搖頭說，沒去過東歐，也知道當時研究全球PC市場的IDC與Dataquest並無東歐市場的報告。但從正面角度思考，台商的價格，對於東歐買家具有強大的吸引力，至少也得給廠商一點參考資料。其實，我一邊搖頭一邊想，這個事情無解嗎？廠商不過是要找到經營東歐市場的策略，及經營當時9個主要東歐國家的優先順位而已，我回報陳清文，願意接受這個任務，然後開始彙整東歐PC市場的資料。我找到舊蘇聯的PC市場需求大約50萬台，而東歐國家每400萬美元的GDP，大約可以創造出1台PC銷售量的資料，我用這個資料推算東歐9個國家市場的規模。也進一步彙整出東歐國家中，捷克精密機械業有一定的基礎，要投資的話，捷克可能是首選。其次是生產消費電子，如冰箱、洗衣機的波蘭，如果要前進東歐的話，最方便的入口是匈牙利。這些當然是粗放型的答案，但在那個沒有Internet、手機，連PC都在拓荒的時代，有這些資料「聊勝於無」。最後陳清文要我籌辦一場「東歐PC市場研討會」，向產業界報告我們的研究心得，那場研討會也受到大家的肯定。幾年之後，我奉派到匈牙利參加世界科技大會，前往東歐之前，已經大略知道各國的條件，這些常識讓在我看歐洲地圖時，知道穿過烏克蘭的俄羅斯油管代表什麼意義；知道長達1,200多公里、穿越波羅地海直達德國的北溪二號天然氣管線，又具有什麼樣的戰略意義。這些知識，也許我一輩子也用不著，但卻讓我在閱讀新聞、書籍時，有更寬廣的視野。我在布達佩斯的鎖鍊橋上，看著潺潺流過的多瑙河，如果我當時對所有問題、挑戰都說「No」的話，我不會有今天的機會。所有的問題都有答案，從答案中也可以看到您用心與否？而所有的努力都是豐富我們人生的過程，而輕易錯過的機會，都是您自己的問題！

連假在家讀前美國在台協會主席卜睿哲的新作《艱難的抉擇》，卜睿哲是台灣通，旁徵博引的資料頗有參考價值，他從台灣困境出發，論述兩黨的政治人物在年金改革與核能政策時，常常都是政黨利益大於社會效益。這些都是我們熟知的議題，但台灣專家寫的沒有人看，因為我們總是懷疑寫文章的人別有所圖。此外，卜睿哲對於台灣所得分配與人才困境，也有些獨到的觀察。不久前，DIGITIMES幫台灣半導體協會完成「2022年IC設計產業白皮書」，在報告中指出，如果到2030年為止，台灣IC設計產業維持年均6%的成長，估計台灣還需要3.4萬名IC設計人才。然而IC設計人才多數來自電機、資工、數學背景，台灣每年STEM背景的研究所畢業生不過1萬人上下，聯發科、瑞昱、聯詠相互競爭之外，還得面對半導體廠、IT公司搶人才的壓力。其次，從整個台灣的角度看，到底需要什麼樣的人才？從需求而言，蓬勃發展的科技產業工程人才供不應求，但根據麥肯錫（McKinsey）研究，「人員管理、企劃決策、創意，能與利益關係人溝通的人，被自動化工具取代的可能性最低」。另一份研究指出，台灣的人力資源欠缺非重複性，分析型、互動型，包括創新、創意性的工作，以及積極在國際市場上與他人競爭的能力。這些人一定要是理工背景嗎？我們公司的研究員，唸理工與社會科學的人大約各半，表現好壞與長期的價值不是因為大學之前唸什麼，其他媒體高層說：「願意，比能力重要」，我也深以為然。如果「忠誠」意味著極度忍受大材小用的工作，那人生是灰色的；如果年輕人得放棄賺夠錢去結婚的念頭，才能去尋找自己最喜歡的工作，那就是現在年輕人的雙重困境。從很多條件思考，依附在台灣科技主流產業的高階服務業，可能是我們共同的機會，在大型服務業的員工薪資比家族企業為主的小型服務業多出54%的薪水。支持本土大型、專業的服務業，就可以多聘用唸社會科學的人，這些都是可能的路徑，但您得確定自己是不是頂尖的社會科學人才，也要禁得起在科學領域裡的考驗。當然，跨域的人才得有伯樂，也得有發揮的平台。台灣200名員工以上的本土大型服務業，除了通路、電信、金融之外，還有多少機會呢？在量產製造領域上發光發熱的台灣科技公司，願意給本土非理工科系的畢業生多少機會？

DIGITIMES 25週年慶，回頭觀看已經半個世紀的新世代電子業，我們必須謙虛面對前輩的成就。我常說：「亞馬遜（Amazon）是一家偽裝成零售通路商的人工智慧與大數據公司，正嘗試從Computing Cloud，進化到AI Cloud」；同理，DIGITIMES是一家表面是報社，以電子業為基礎的專業資訊提供機構，這些面貌都是跟著時代需求與新技術衝擊逐漸演化的。過去半個世紀，到底誰是開創事業的英雄？1974年帶領RCA計畫的胡定華過世了，我想到曹興誠、史欽泰。我也想到1974年創業的郭台銘，1975年接手神通集團的苗豐強，1975年創辦光寶集團的宋恭源，以及1976年創辦宏碁集團的施振榮。我是創業家，深知在荒蕪大地上開疆拓土之苦。半個世紀過去了，他們都是國家的英雄，不再需要大家吹捧豐功偉業，但面對問題的智慧與勇氣，仍應被忠實的傳承與理解。這一系列的紀錄片，我並未參與事前的企劃，或者代邀哪些人應該接受訪問。我相信親身參與，主導紀錄片拍攝過程的同仁，自然可以體會事情的優先順位，學習前輩的創業精神。在受邀的前輩中，光寶集團的宋恭源傳話希望與我見個面，前輩召喚，我當然立即回應，前往瑞光路的光寶大樓探訪宋恭源。1995年，我寫處女作《電腦王國R.O.C》時，與宋先生促膝長談，仍然記得他跟我說：「我只是在失業與創業之間找一條生存的路而已」。1960年代末，宋恭源在高雄的封測廠工作，之後到德州儀器（TI）中和廠效力。幾年之後，德儀有意關閉中和廠，面臨失業壓力的宋恭源選擇跟德儀商談接手工廠的可能性。也因此光寶集團誕生了，之後並從Discrete擴展到電源與顯示器等新興領域。現在的光寶集團有6萬多名員工，成為台灣科技業的頂尖企業之一。DIGITIMES同仁以《禮記》中的五個節令，串連第一代創業家，並分別探索每個不同階段的時代意義。但畢竟不是那個時代成長的年輕人，同仁們深怕掛一漏萬，而宋恭源親自指導畫了台灣半導體產業演化圖，為我們定錨、解惑。宋恭源說，台灣的半導體業啟蒙於施敏自美返國作育英才，第一個本土博士是張俊彥。之後在英特爾（Intel）、超微（AMD）成立的那兩年，施敏與邱再興在1969年興創辦寰宇電子，也成了施振榮的第一個東家。1970年，張俊彥創辦萬邦電子，而工研院與經濟部的積體電路發展計畫，都與這一批人息息相關。問宋恭源為何成為第一家上市的電子公司？宋恭源說1970年代的台灣，是「兩分利」的時代，不從社會募集資金，很難活下來。光寶走向資本市場，也成為後繼者的典範。半世紀功業的創業家，人生已然淡泊，但做為專業媒體，我們應該給下一代留下什麼樣的紀錄呢？

日前去新竹拜訪前工研院史欽泰院長，院長說他在1973年加入工研院，次年參加半導體的RCA計畫，至今正好半個世紀。這半個世紀，前面30年在工研院，從基層做起，做到院長。史欽泰從院長退休之後，到清華大學任教，至今也有20年了，半個世紀專注在半導體業，用兩個工作涵蓋一生，看到蓬勃發展的半導體業，一定非常欣慰。對他自己而言，這也是最好的選擇嗎？史院長說，人生有很多種選擇，他選擇Top-down的研究工作。在企業工作很難由上而下，綜觀全局，這是工研院最大的優勢，而他也樂在其中，但工研院鼓勵人才流動，每個人依據自己的天性、專長，只要樂在其中，自然沒有後悔的念頭。史欽泰是個學霸，台大電機畢業後，到史丹佛唸完碩士，博士在普林斯頓完成，這種背景的人在美國找個工作一點都不難。問他問什麼要回台灣，他說：「回家需要理由嗎」？我比史院長小一輪，這輩子也只做過兩個工作，我在資策會MIC從基層做起，12年半的經歷。之後出來創業，這個月創業滿25週年，說穿了我這輩子只跟「產業研究」的工作打交道，我明白史院長的「自在」，有些人生的經驗得用青春去換。最近我讀完AIT前理事主席卜睿哲（Richard C. Bush）新作《艱難的抉擇》，內容提到台灣的傳統服務業落伍，而先進的服務業比傳統服務業薪資高出54%，台灣超過200人以上的服務業，除了金融業、大型通路業之外非常少見，而知名的會計師或法律事務所，幾乎都被外商一網打盡，如何創造台灣本土服務業成功的典範呢？IBM從硬體發展出軟體，再轉型成服務業，是很好的典範。有鑒於此，史院長到了清大科管院任教後，也將服務業的概念落實在教學理念中。專業服務業需要時間的灌溉，也要承擔初期建構建構企業文化，厚實事業發展基礎的風險，這對台灣的社會環境與氛圍而言是個挑戰。台灣淺碟式的經濟體質，強調快速回應市場的能力，發展專業知識型的服務業要面對很大的挑戰。電子業者早期去中國蓋廠擴產，投入大量資源滿足客戶訂單需求，背後承擔的是極大的風險，為了對股東交待，於是在資源擠壓分配的情況下，創新就成了空中樓閣，經營企業是必須在某個時空環境下做出適當的決定，有時候不是本事，而是眼界與膽識的問題。史院長說人生像一本書，從「Chapter 1」出發，做自己喜歡做的事，而且做得很好，就是種享受。完成基本任務的初心不變，人生終究還是回歸到第一章時，挫折也就算不上挫折，個人如此，企業和政府也是如此。越複雜的社會環境，越要定義自身的基本任務。我當產業分析師已經38年了，做自己最熟悉、最喜歡的工作最自在，也最得心應手。就像史院長一樣，我知道「Chapter 1」是什麼意思！