CPFR加延迟策略　推升供应链效能

有人形容，供应链就像是一个大牌局，尽管大家同处一室，但每个人手中都握着自己的牌，究竟要将牌牢牢紧握、避免他人窥探？抑或开诚布公，藉由摊牌来形塑彼此之间的互信合作氛围？。

每当谈论SCM应用过程中、最难解决的问题为何，大多数人都会指向两件事，一是供应链成员e化成熟度的不一致，另一则是在供应链管理流程变革的过程中，伴随而来的阻力，特别是随着供应链作业模式转变后，企业主事者的心态问题。

事实上，欧美企业的SCM应用，通常都奠基在运筹管理等强大的理论基础，所有的管理概念，都源自于这些理论基础而来，相形之下，包括台湾、大陆在内的东方企业，比较缺乏这般理论环境，导致从事供应链管理的人员，相对不擅长在供需之间采取最佳化的控制与平衡，所以看似已无问题的e化成熟度，其实仍有亟待进步的空间。

正因为信息化水平尚待进步，因此不管是企业内部的功能整合，抑或与欧美的客户、供应商或协力夥伴之间，意欲进行供应链整合，似乎都存在若干需要被解决的难题。

只不过，也有另外的一些人认为，供应链成员之间信息化水准的不一致，其实并不是特别棘手的大问题，只因个别成员的价值是不均等的，它就有点像是80/20法则一般，20%的供应链合作夥伴，掌握了高达80%的价值；因此企业其实仅需针对这两成夥伴做好信息整合即可，要想将所有供应链夥伴都纳入SCM系统，是没有必要的，反而应当关注的重大议题，乃在于因为流程改变所衍生的阻力。

摊开底牌　未必陷于不利
在过去，参与供应链「牌局」的企业领导阶层，多倾向紧紧握住自己的牌，唯恐别人看到，可能让自己陷于不利；但如今因应供应链整合、导致作业模式改变，等于已经迈入一个全新境界，如何在合作夥伴之间建立互信关系，彼此愿意共享信息，已成为相当重要的事情，在此前提下，企业显然不宜再继续采取封闭态度，必须转变心态，把底牌摊在彼此的眼界之下，未必是一件坏事，因为唯有如此，才可能让大家通通都成为赢家。

然而纵使把牌掀开，也并不意谓要做到全不设防、人尽皆知，唯有合作夥伴才能看，以免误将关键信息传递予竞争对手；但问题来了，面对合作夥伴以诚相待，虽然可谓美事一桩，但似乎也无必要把所有的牌都一张张掀开，所以必须确保自己所公开的牌，一定是攸关供应链成败的王牌，是需要被实时交换的需求或库存等关键信息，这些信息对于加快供应链的反应速度，往往具有重大意义，因此可以肯定，供应链成员所需共享的信息内容，势必得在事前进行缜密规划。

既然决定要互相看牌，而且也把彼此间可以看牌的范围，界定得清清楚楚，那麽接下来的任务，就是确定看牌方式；在以往，因为缺乏网络导致彼此联系不易，所以只能倚靠大量的电话、传真来传递信息，但现今网络技术蓬勃发展，也让SCM系统可以轻易实现信息的传递与共享。

负责主导B2B协同运作的企业，必须考量到信息化水平较低的供应链夥伴，有义务建立一套可让大家易于使用的信息平台，并循循善诱促使夥伴的信息应用能力提升，如此一来，大家才更容易看到彼此的王牌。

如何评量SCM应用效果？
历经一连串努力，企业最想知道的，是如何针对SCM应用效果进行评量。

某企业信息长指出，谈到SCM应用成效，不妨可以沿用一些现存的企业绩效管理指标来予以评价，其间包括了库存部位是否下降、缺货次数是否减少、采购成本是否下降…等等项目，当然，广义的SCM不仅涉及企业内部的信息整合，也如同前述涉及跨企业之间的信息交流，针对这个部分，企业则可针对供应链上下游之间的信息沟通速度，根据系统导入前后的实际表现进行对比。

另有业者建议，企业除了以时间为轴，将过去自己与现在的自己进行对比，此外也可选取产业界中较具领先地位的企业，以此作为标竿，评量自己与该公司之于各项评量指标的差距，到底是缩小、持平或扩大，借此评断企业自己的SCM应用效果究竟是好是坏。

然而企业无论想做何比较，显然都需要一套坚实强大的绩效管理架构，主因在于，SCM应用是一种易于数码化的流程，所以为了有效衡量其应用成效，实有必要从供应链管理的角度出发，建立一个由IT技术所驱动的绩效管理模型，以利于日后随时观察绩效的起落。

CPFR与延迟策略　堪称两道妙招
前已述及，在供应链这场大牌局中，任何一位成员，都必须建立摊开手中王牌的心里准备，至于信息互通过后，能够施展何等妙招？毫无疑问，包括CPFR及延迟策略，肯定是可行性甚高的选项。

所谓「协同规划、预测、补货(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment；CPFR)」，是一种建立供应链管理协同程序的观念，旨在把供应链成员之间的规划、预测、补货所需的信息，加以有效串联与分享，借此整合供应商、制造商、零售商之间的供需环境与作业流程，赫赫有名的Wal-Mart，即是CPFR这套「以市场需求为导向」之供应链管理概念的源头所在。

观察过往台湾企业的供应链管理模式，多侧重于研发、制造等环节，较少顾及市场变化，所以每当外在环境骤变，因而导致供需失衡的时候，往往都应变不及，最终仅徒留大批难以迅速去化的原料、半成品或成品，连带触动了营收下滑、财务恶化的负面效应。

惟落实CPFR后，供应链协同夥伴之间即能就规划、设计、开发、补货、KPI等产销活动环节，研拟出最佳化做法，使各方都能依据最终消费市场的需求，各尽其能、各取所需，不会再盲目生产一堆卖不掉的产品、或采购一堆用不到的原料。

至于「延迟策略(Postponement Strategy)」，亦属奥妙无穷，其旨在将供应链上的产品划分为「变」与「不变」，尽可能将后者极大化，如此企业才能备妥标准部件，事先搞定通用性的生产任务，至于其余的差异化、定制化需求，也就是「变」的部分，企业则可延迟到接获订单之后，再来专心应对，终至缩短产品的交付周期，让供应链夥伴同蒙其利。

何以需要执行延迟策略？业者解释，虽然透过供应链上下游的信息共享，举凡Rolling Forecast、库存水位等关键信息的透明度都已攀高，但这并不意谓供应商日后皆可一律采行「MTO(Make to Order)」模式，只因世间绝无这麽美好顺利的生意，经常总是会有一些急单需求需要应付，所以MTO外也需兼顾「MTS(Make to Stock)」，而包括生产延迟、物流延迟等延迟策略，正是在MTS、MTO间求取平衡点的最佳模式。

伴随供应商实施延迟策略，其客户亦得以雨露均沾，一方面可大幅缩短核心材料的备料前置时间、达到最适化的安全库存量，二方面又可避免朝向「将库存压力通通丢给供应商」倾斜，从而维持夥伴之间的互信互利关系，堪称是一举数得。