简化流程 弹性服务 协同设计 制造业e化

台湾过往所创造的经济奇蹟，代工制造功不可没，但在国内大陆「世界工厂」崛起，台商大举外移，以及新兴国家陆续以更为低廉的制造成本等因素吸引品牌大厂下单后，台湾制造业已经很难再像过去一样，只是以承接代工订单的模式来维持竞争力，如何透过e化来简化生产流程，提供弹性服务，提升设计能力，赋予台湾制造业更多的附加价值，已是台湾制造业未来的发展重心。

简化流程的基本原则

ERP系统是许多制造业用来实现生产管理的通用IT管理工具，但ERP在导入应用的过程中，往往也存在很多问题和困难。大多数的制造业者会寻求ERP系统，来进行作业流程的简化与自动化，其中「利用ERP简化和加速生产流程，以提高效率和生产力」占了80%、「业务流程标准化」占 64%、「洞悉各部门的业务流程」占 38%、「整合不同的ERP系统」占 24%。

但ERP在形成和发展过程中的规模越来越庞大，系统结构及管理流程越来越复杂，实施的步骤和方法越来越繁琐，反而与原先期待可以简化作业流程的目标大相迳庭。

导入ERP反而造成作业流程复杂化的原因，主因其实在于许多企业在实施ERP系统时，其实并没有真正理解ERP的原理、流程和实施方法，甚至用ERP提供的标准管理流程，去代替企业原有的作业流程。

但是事实上，不同的企业应该要有不同的流程，目标则取决于企业的需要为何。因此企业在导入前，必须理解什麽是企业真正需要的作业流程，业界专家建议，企业在导入ERP时，应该先检讨生产流程，是否符合USA原则－理解、简化、自动化(Understand、Simplify、Automate)，深入了解这些作业流程还能不能进行简化和优化，与ERP系统提供的标准作业流程对比有什麽差距，以做为设计或修改作业流程的基础。

USA原则的「理解」，至少要包含三个方向：所有员工对作业流程的每一步骤，有一致性的理解；能够清楚地描述现行作业流程；能与ERP标准流程进行对比分析。图表则是理解和描述作业流程的最好工具。

简化则堪称是USA原则中的关键要素，透过简化可以使企业的作业流程变得更加清晰、简单、实用，对提高企业管理水准和实施ERP的成功率，都会有相当积极的明显效果。

至于自动化的部分，主要希望能透过ERP将作业流程所产生的信息，如入库单、出库单、各种发票等，都可统一由产生单据的原始单位或负责人登录和维护，其他有权使用此数据或信息的部门或员工，则是在得到授权后可以使用。如此一来，不但可维护信息的一致性，减少重复数据的产生，进而简化作业了流程。

弹性服务要从企业价值着手

除了透过简化制造流程，提升制造本身的竞争力外，制造业也可以透过弹性服务，增加企业附加价值，来面对外界竞争。弹性服务的能力可以分为两类，一方面可以透过提升研发能量，提供客户新产品规划与设计的服务能力，另一方面则是往末端客户的方向走，如何协助品牌客户掌握销售或维修的资源，也是制造业可以思考的转型方向。

但企业如果希望能提供弹性服务，首先得检视企业是否已经做好从制造业转型成制造服务业的准备。如要评估企业是否有定制化能力，在于企业是否对于市场现在及未来对服务及产品的需求，已经有足够的认识，包括市场需求的服务型态、产品品质、规格、售价、交期或预期效益，企业都必须要有能力充分运用资源及设备，达到最大的生产效益。

因此，朝服务化转型的制造业，应该要经常推动有关销售、市场行销、服务等顾客关系管理的活动，如举办公开研讨会。企业内部也要经常综合运用企业资源、透过计划、实施、组织、控制，来实现企业的品牌战略目标，经常针对品质、交期、售价、品牌等各项因素与目前或潜在的竞争者进行比较。

此外，企业的IT管理架构，也必须从以制造为主，调整为以研究和创新为基础，建立「以知识为主的工厂」(Knowledge-based factories)。第一优先为藉由产品定制化和生产型态的转型。其次，整合促成技术和网络化。最后，则着眼于非传统技术的制造。另方面，就技术生命周期而论，短期则以发展基础技术为主，中期则从基础技术跨到下时代的技术，而在长期则以发展下时代的技术为主。

如目前已经广为IBM、SAP、Oracle和Microsoft等知名厂商接受的SOA (Service-Oriented Architecture, 服务导向架构)，由于可以协助企业设计、建造、布署、寻找、执行、监测、及管理服务，具备弹性(flexibility)或可重组性(configurability)，可以弹性重复使用(reuse)于组装各种应用系统，并可以随着环境的变迁重组商务流程，不修改程序也能定制系统，并视为是制造业未来要提供弹性服务的重要管理架构。

协同设计可突破沟通障碍

制造业之所以要努力朝向流程简化及弹性服务的转型方向努力，主要目的不外乎强化客户关系、提高营运绩效，以及成为业界产品及服务的领导者。客户关系的强化，在于业者能否迅速了解及回应现有与潜在客户的需求，提供长期持续的客户价值。

想要成为业界产品的领导者，企业势必要拥有强大的设计能力，以及累积设计资产。方法包括对生活的创意探析及转换的能耐、发展与企业营运相关的美学资产能力，及建构协同设计的产业研发团队等项目。由于前两者必须要长期投资人才及时间，加以发展培育，企业想要在短时间内建立，并非易事，反观协同设计，却可以在既有产业供应链中，加以建构发展，值得企业参考。

由于产品设计及供应链的关系及互动日趋复杂，容易发生专案团队人员沟通不良、研发与生产信息无法同步整合等组织面、流程面或信息面的问题。因此，企业要发展协同设计，首先要突破的问题，就是企业各部门本位主义，企业的产品开发组织，最好改为可以跨机能的专案式弹性组织，并采取目标导向的管理机制。

此外，为了改善企业与设计相关的上下游各部门，可能出现的沟通障碍及互动不良现象，设计程序不应该采用「顺序性」，而应该采取「同步工程」，提升设计成员的互动性，使设计师能主动且实时解决问题，增加整体设计团队的机动能力。

因此，研发设计信息与产销信息系统也必须相互连结，CAD、CAM、CAE等与研发有关的设计系统，应该要与生产制造、财务会计、采购销售等信息系统整合，成为一个整合的信息网，才能发挥同步协同设计的功能。

中小规模制造业须提升竞争力

全球经济结构与科技的快速变迁，造成未来充满高度不确定性，台湾最大的挑战，是如何在过往所累积的竞争力下，对固有的制造思考模式自我挑战与寻求突破。

尤其是台湾的制造业，规模多半以中小型为主，营运方式以加工装配式生产为主，虽然生产弹性大，但承受待工或待料的能力也比较差。而现在的市场瞬息万变，大单数量愈来愈少，接单、插单与砍单的次数都会相当频繁，容易引发系统在生产排程作业处理方面的困扰，企业必须积极面对，透过简化流程、弹性服务、协同设计等方式，提升附加价值，才能面对来自全球其他地区的竞争。