加入全球设计链 协同设计最为关键

近几年来，研发设计已经成为台湾产业探寻未来竞争的重要策略，但从代工制造的产业结构，跨足到以研发设计为主的营运模式，并不容易。有的企业无法追求设计优势的必要投资，有的企业欠缺设计人才、工具及资源，更有些企业苦于无法将研发设计与生产制造的资源整合，反而造成双方制肘的冲突状况。

更重要的是，想要角逐全球市场的企业，如果不能参与国际大厂的研发团队，形成全球设计链的一环，将更难累积设计资产，想要开发出具原创性、独特美感与惊喜心动的产品，引领市场趋势，将会更加困难。

中卫发展中心副总经理陈耀魁指出，企业要累积设计资产，必须要有对生活的创意探析及转换的能耐、发展与企业营运相关的美学资产能力，及建构协同设计的产业研发团队等项目。由于前两者必须要长期投资人才及时间，加以发展培育，企业想要在短时间内建立，并非易事，反观协同设计，却可以在既有产业供应链中，加以建构发展，值得企业参考。

设计系统要与企业MIS系统整合

协同设计的定义，目前并无统一的概念， 只要是为了完成某一设计目标，由两个或两个以上设计主体(或称专家)，通过一定的信息交换和相互协同机制，分别以不同的设计任务共同完成，就可称为协同设计。

中卫发展中心指出，由于产品设计及供应链的关系及互动日趋复杂，容易发生专案团队人员沟通不良、设计开发图档文件版本传递错误、信息交换不够实时、研发与生产信息无法同步整合等组织面、流程面或信息面的问题，因而造成新产品研发各作业环节时程难以有效缩短、设计变更频繁、研发成本不易降低等，也就难以提高营运绩效来达成企业营运的目标与使命。

因此，企业要发展协同设计，首先要突破的问题，就是企业各部门本位主义，企业的产品开发组织，不能过度强调机能别分工，因为从管理学观点而言，设计应是属于有机式的创新活动，而非生产线的机械式作业活动。组织设计及运作程序，应摒弃传统的责任区分观念，最好改为可以跨机能的专案式弹性组织，并采取目标导向的管理机制。

此外，为了改善企业与设计相关的上下游各部门，可能出现的沟通障碍及互动不良现象，设计程序不应该采用「顺序性」，而应该采取「同步工程」，整个设计团队成员应先透过广泛讨论等方式，规划出最佳化的设计程序后，再将设计任务分割成数个子任务，依任务性质与组织形态，进行工作分类与排程，并明确订定各阶段的检核点，最后规划细部的设计程序，形成网络图，提升设计成员的互动性，使设计师能主动且实时解决问题，增加整体设计团队的机动能力。

因此，研发设计信息与产销信息系统也必须相互连结，CAD、CAM、CAE等与研发有关的设计系统，应该要与生产制造、财务会计、采购销售等信息系统整合，成为一个整合的信息网，有效做到上下游设计信息共享与实时回馈的管理机制，才能发挥同步协同设计的功能。

更重要的是，企业在产品研发设计的作业过程中，应该要不断的与与客户端或厂商端保持互动，包括产品研发设计图面确认、图档文件交换或意见沟通等，都应该要设法利用完善的电子化协同机制，将设计信息、文件档案及沟通信息等，完整地在企业间呈现与交换，才能让客户及协力厂商提早参与设计工作，提高产品研发工作效率，缩短产品上市时间。

利用ICT技术提升协同设计能力

企业间协同产品设计过程相当复杂，其重点在于产品设计链的有效整合，内容包括了企业设计流程再造，工程设计数据的适当分享，与信息系统的建置。

由于产业特性与产品型态的差异，不同产业中协同设计的进行方式也大相迳庭。再加上国内厂商在协同设计运作上较缺乏实际经验与国际接轨之能力，更增加其导入过程的困难。

因此，企业除了要建立协同设计的策略思维外，更应积极了解国内产业协同产品设计的进行现况，企业在研发设计上e化的作法，以及与上下游厂商协同研发设计的方式，以及如何应用ICT技术，促进协同研发设计的加值，并就协同研发设计的规划与导入进行深入讨论，才可能成功导入协同设计，成为全球设计链的一份子。