作业流程e化成功三大关键

ERP系统是许多制造业用来实现生产管理的通用IT管理工具。但ERP在企业的应用中也存在很多问题，造成很多企业在导入ERP时，未能达到预期的效果。ERP导入无法克尽其功的原因很多，但其中最主要的因素之一，就是ERP在形成和发展过程中的规模越来越庞大，系统结构及管理流程越来越复杂，实施的步骤和方法越来越繁琐，进而造成员工的反弹。

为了解决前述问题，业界专家建议，导入ERP时，应该先检讨生产流程，是否符合USA原则－理解、简化、自动化(Understand, simplify, Automate)，从企业的实际需求出发，再参考ERP流程模板，对生产流程进行进一步的简化，才能变成更简洁、更实用的作业流程，并根据简化的流程去修改ERP软件，再于企业中应用。

理解企业所需 才能简化流程

许多企业在实施ERP系统时，其实并没有真正理解ERP的原理、流程和实施方法，甚至用ERP提供的标准管理流程，去代替企业原有的作业流程，但所谓的「标准」，不见得是企业的「需要」，因此企业在导入前，必须理解什麽是企业真正需要的作业流程，这些作业流程还能不能进行简化和优化，与ERP系统提供的标准作业流程对比有什麽差距，以做为设计或修改作业流程的基础。

因此，USA原则其实是要建立在企业中已经运行的流程基础上，只有在员工理解流程的前提下，才能进一步要求简化及自动化。因此，USA原则主张企业员工必须最大程度地参加ERP实施工作，提高员工对ERP的积极性，才能减少员工的抵抵触情绪。

USA原则的「理解」，至少要包含三个方向：所有员工对作业流程的每一步骤，有一致性的理解；能够清楚地描述现行作业流程；能与ERP标准流程进行对比分析。图表则是理解和描述作业流程的最好工具。

因此，企业应该要选择一套简单且易于理解的符号和描述规则，然后将所有参与流程的员工组织起来，描述他们所负责的流程，画出流程图后，再将现行流程与ERP标准流程进行对比分析，并在小组中取得一致认识，再上报决策部门，作为进一步简化及自动化的基础。

简化作业流程 加强整合信息

简化堪称是USA原则中的关键要素，透过简化可以使企业的作业流程变得更加清晰、简单、实用，对提高企业管理水准和实施ERP的成功率，都会有相当积极的明显效果。

由于企业管理作业流程与生产制造过程密切相关，因此简化还改造制造环境，将会引起管理作业流程的极大变化。如在产品设计方面，尽量简化产品结构，在产品设计中采用标准化、模块化原则；采用先进加工技术和模具，简化和改造制造工艺流程，设计合理的物流系统；在保证核心竞争力的基础上，尽量透过外包或协同作业，减少没有效益的制造活动，改进作业流程，并减少企业管理的工作量。

但流程简化并不代表信息简化，事实上，企业应该要利用ERP紧密地将经营计划、销售与运营计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间生产作业计划、采购计划等信息整合起来，进一步考虑自动化传递及共享信息，才能真正发挥简化繁杂流程的价值。

自动化整合数据 跨部门共享信息

在传统的管理模式中，由于信息的蒐集、传递、处理和使用，多半分散在各部门，在以职能分工为主的管理机制下，各部门多半都会维护自己所拥有的信息，不见得乐于分享相关信息，同样的单据往往要一式几份，由多个部门的管理人员多次重复登录和维护，不但可能造成大量冗余数据和人力上的浪费，柴可能因为登录和维护的时间有差别，导致同一个数据产生不同的结果，为企业管理带来极大混乱。

但如果能让员工理解并简化流程，就可透过ERP将作业流程所产生的信息，加以整合并自动分享给相关人员，改变量据和信息管理各自为政的状况。在这种情况下，作业流程过程所产生的任何一种原始单据，如入库单、出库单、各种发票等，都可统一由产生单据的原始单位或负责人登录和维护，其他有权使用此数据或信息的部门或员工，则是在得到授权后可以使用。

如此一来，不但可维护信息的一致性，减少重复数据的产生，进而简化作业了流程。如企业销售发货过程中，所产生的原始单据如提货单、发货单、发票等，在传统的管理情况下，往往要由不同部门的不同人员，分别重复登录多次，各自进行核算，同一数据一旦出现不同结果，就得反覆透过人工对帐去解决，不但造成人力物力的浪费，也让作业流程变得更加复杂，造成恶性循环。

IT系统不能完全取代人工

但ERP提升作业流程的效果，仍有一定的限制，不可能完全取代人工作业，特别是一些综合性、分析性、决策性的工作，仍需要有清醒的头脑，认真分析和权衡利害关系的员工来处理，人机之间的分工，必须是以简化流程为原则，设计合理管理流程，充分发挥人的积极性和能动性，才能让IT管理系统的成功得到更大的保证。