IT人员与使用单位相互了解 确保e化专案成功 虹光精密信息技术部经理戴子钦
- 明云青
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前言：
在多数使用者的印象中，所谓的信息人员，总习惯活在象牙塔当中，自得其乐于密密麻麻的程序码，较不喜欢与外界互动，若因应专案执行，而需与使用者进行需求访谈，此时听在使用者耳里的词汇，多是一堆艰涩难懂的IT行话，并不时展露一股技术本位之坚持，让使用者不禁怀疑，这般彷若来自不同星球的2人对谈，彼此真能理解对方所欲表达的意涵？如果不是，后续又怎能发展出符合使用者期望的系统？然这般场景，始终鲜少出现于虹光精密，因其决策高层对于IT人员有着不同的诠释，不仅要求他们融入公司营运环境，且切忌以IT行话与使用者交谈，随着此文化及氛围的蔓延，果真形塑难能可贵的良性循环。
本文：
始终深耕影像处理系统的虹光精密，是1家相当执着于研发的企业，包括我们的总经理盛少澜个人，都具备研发背景；对于IT，盛总经理总有1套自己的定见，认为任何事物皆可被证明及推导，既然如此，凡事只要能被讲得出规则，都一定可以透过e化系统的辅导，进而获得改善；至于较难被归纳出规则的部分，便须适时结合人为判断，而此判断即有赖人员价值之展现。
在盛总经理的鼎力支持下，多年来虹光接续导入ERP、MES、PLM、e-Procurement等信息系统，对于推动e化不遗余力，充分呼应前述论调，意即透过信息系统的协助，致使各项作业流程皆能同蒙其利，藉以提升效率、减少成本、避免错误，好让员工可保留更多时间与心力，不断充实自我能量，并适时展现个人价值；而在e化发展过程中，各项信息系统是否真能满足使用者需求，实为相当关键的课题。
在此前提下，盛总经理对于旗下IT人员所赋予的定义，相较于其余多数企业，其实有着很大不同。因此虹光的IT人员都自知，必须融入公司营运环境，绝不能成天戴着耳机、窝在房间内写程序，且对于与使用单位之间的Co-Work，不论是研发、采购、财务或生产等所有部门，皆务必抱持高度的主动性，如此才能确保自己做出来的东西，真的就是使用者想要的；毕竟对于绝大多数IT专案领导者来说，有关信息技术方面的事项，困难度其实不算高，也不会将此视为影响专案执行的最大变量，而其间较大的困难，反倒是弄清楚各项商业流程，譬如意欲导入供应链管理系统，必定得熟稔两岸三地的采购流程，是以虹光再三要求信息人员深入洞悉使用单位需求，其道理便在于此。
基于此一坚持，虹光IT人员在面对外部信息服务厂商之际，亦相当讲究对方能否「感同身受」、了解我们想要导入这项系统的初衷，唯有厂商拥有足够Domain Know-how，才能确保双方沟通频率一致，俾使双方得以齐心戮力，促使专案圆满落实，因此我们并不希望接触「满口IT行话」的Programmer，亦不乐见对方不设身处地于用户立场，只是一味把其亟欲推销的商品，一股脑地推给用户。
深切了解彼此需求 化解专案执行阻力
伴随信息人员深切掌握使用者需求，且避免采用艰涩难懂的IT术语，如今虹光各项专案团队成员进行对话时，不论其背景为IT抑或User，均再无鸡同鸭讲之场景，更无须有人居间扮演转译者，使得彼此之间的沟通效率，得以大幅提升。
此时可搬出数年前产品生命周期管理(PLM)的导入个案，藉以凸显前述论点之必要性。不可否认，在制造业从事产品研发事务的同仁，都可谓知识工作者，究其人员特质、行事风格，着实与生产线作业员大相迳庭，较不习惯被约定成俗的规范所束缚，而在善尽研发工作本分之余，也较不能接受其余型态的工作任务；缘于此故，以往不少公司兴高采烈地导入PLM系统，即肇因于研发人员不肯真心诚意配合，而让应用价值大打折扣。
虹光信息技术部为了避免犯下这层疏失，于是花了很多时间与心力，彻底参透产品研发从无到有的作业历程，借此确实了解研发团队的核心需求，如此方能站在使用者立场设身处地，拟妥很多足以让研发人员感同身受的说帖，让他们知道，导入PLM绝非意在找研发团队的麻烦，更非加重其工作负担，反倒能协助他们提升作业效率，因而提前化解了诸多抗拒、排斥，使得PLM部署专案可以顺畅推动，而待系统上线过后，也果真一如预期，发挥了宾主尽欢的应用价值；另一方面，信息技术部也借此获得甚高的成就感、荣誉感，原本在许多公司被视为救火队的IT人员，如今在虹光，却得以拥有如此大的尊严与价值。
事实上，不管ERP、MES、e-Procurement乃至PLM等不同应用系统，其实原理都差不多，个个都好比成衣一般，有人穿来好看，有人却完全不是那麽一回事，倘若嫌自己穿来难看，应该一味怪罪衣服吗？系统本身并没有错，可能错在购买衣服的人，没能将需求说清楚讲明白，亦可能错在裁缝师误解了消费者的期望，唯无论如何，只要供需双方彼此了解，就可以避免这些错误产生。
100%功能一步到位？ 专案反而易触礁
在信息部门与使用单位良性互动之余，不仅有助IT人员洞察使用者需求，另一方面，亦让使用者更懂得如何让专案成果趋于圆满良善，除了更清楚明确地展现自身需求外，同时也开始掌握到「分阶段」的技巧，不会坚持让100%功能一步到位。
究竟此事有何重要？不可讳言，许多专案之所以沦为失败收场，往往都有其前因后果，其一是使用者漫无限制地发散需求，其二便是要求100%功能需求皆须被满足，毫不接受任何「分期付款」的观念；但咀嚼此一坚持，不难发现个中存在着盲点，哪些User真的如此高明，可在Day 1就可把需求讲得清清楚楚？能够达到这般程度的使用者，其实少之又少，反倒是针对自身作业流程，尚且讲得七零八落，但却要求IT人员将这麽片段而残缺的信息，转化为一条条具体可行的程序码，持平而论，IT人员真的没那麽伟大，要想在这般情境下100%使命必达，难度确实极高。
所幸在虹光，藉由信息部门与使用单位长期Co-Work之洗礼，遂让使用者养成1个可贵的观念，多可接受「一开始仅满足70~80%需求」，至于剩下的20~30%空间，未来再假以时日逐步优化，反倒会令专案走得更形顺遂稳健。所以在专案Kick Off之初，IT人员即会与User沟通协调，以便在一箩筐的需求之中，先行挑选出最应迫切满足的需求，俾使IT人员可以集中火力，优先执行这些工作项目，因为双方都有共识，假使彼此各执己见、僵持不下，恐无法让专案继续行走下去。
如此一来，即便是完成度仅及7或8成的专案成果，都有助化解原本最滞碍难解的习惯，从而令使用者受益匪浅，而藉由日后的实际应用，也更加能够触类旁通，如实推演出真正需求，好让IT人员知所调校与修改，孕育出最能发挥应用价值的系统。(明云青采访整理)
戴子钦 虹光精密信息技术部经理
经历：联合光纤通信IT顾问
学历：东海大学工业工程学系毕业
