采购与供应研讨会－发现台湾新价值会后报导

社团法人中华采购与供应管理协会名誉理事长暨采购与供应研究中心CEO赖树鑫

多年来，台湾的采购及供应管理所关注的重点不外单价及成本，事实上，该领域所牵涉的面向并不仅于此，其中实有许多可为企业带来更高附加价值，进而提升整体竞争力，并值得深入探究的地方。有监于此，在诠鼎科技CEO叶福海的提议奔走下，遂有采购协会与DIGITIMES假六福皇宫B3永春殿所主办的采购与供应管理研讨会的开展，同时希望借此建立采购供应管理专业知识与Know-how的常态交流模式与分享平台。这次研讨会除了社团法人中华采购与供应管理协会名誉理事长暨采购与供应研究中心CEO赖树鑫担任第一场的主讲者外，并延请到威达电集团协理张素碧与交大工工系教授李荣贵，分别就两岸协同供应链案例分析，以及TOC应用在VMI的观念与作法等议题发表专题演讲

建立以价值为基础的品项管理策略
社团法人中华采购与供应管理协会名誉理事长暨采购与供应研究中心CEO赖树鑫表示，商务采购与公务采购在观点上有许多截然不同的地方，前者着重在资产报酬率及投资报酬率上，联合供应链上下游成员，来共同创造最大利润，所以重点在兴利；后者遵循政府采购及相关法令规章行事，一切依法执行，并满足组织的需求，重点在于防弊。不过两者最终的锁定服务对象，皆为广大的人民及消费者。

知名的采购及供应管理大师Rober M. Monczka指出，采购与供应管理在今后十年会有以下八个值得注意的发展趋势：来自全球政经的持续变动与竞争；世界知名企业的购并与供应市场的整合；各国政府相关法规的变动；新科技的开发与应用；最终顾客的期望与经销代理方式的改变；日益增加的产品类别与愈来愈短线的产品生命周期；社会责任的议题；环境保护的责任与意识。为了因应供应管理未来发展，Monczka认为应该采取的商业模式及策略不外，专注于成本竞争力的改善，并积极掌握、有效管理可取得的资源。再者，可透过购并等方式，以追求创造新的收益来源。此外，务需开发特定的顾客并注重市场区隔，同时改善创新的水准与速度。

面对前述未来十年之八大发展趋势，可进一步归纳出先后依序进行的7大策略，首先必须建立前瞻性之强力品项管理策略，并与供应商间建立并维持增值的密切关系。再来则需设计出可符合特定市场需求的多元运作供应网络。接着，要善用最新科技来提升内部生产力与外部效益。此外，必须与供应商、顾客及组织内部相关单位协同合作，当然发掘与保留供应管理专才也很重要。最重要的是，务需确保组织成功运作。

赖树鑫进一步指出，高端主管的领导参与，以及组织变革的明确诉求，是组织进行供应管理必须具备的两大驱动力。当然一切重点莫过于执行力，对此，在实际业务面，必须创造价值、实际投入资本与所需费用、建立优先顺序与要有变革可带来成功的信念。在变革管理面上，要确认可运用的资源、了解可能发生的风险与避险规划、要有专案计划，需清楚了解优先顺序。

赖树鑫特别强调指出，企业必须建立以价值为基础的品项管理策略，如此才可为组织，乃至所延伸的网络及系统，提供可衡量的价值。其必须要变革的思维，包括找出可以改变的实际业务案例、建立一套变革管理机制、领导力整合到位、组织整合到位、建立有能力的组织，以及流程与应用科技。除此之外，才能管理是供应管理变革的成败关键之一，其他关键因素尚包括全体成员的共同参与与执行、拟定变革计划及准备前的心态分析、以成果为导向的管理策略，以及每个组织就不同状况之因应策略。

两岸交期管理差异的因应与流程合理化
由工业电脑起家的威达电，逐渐转型成专为全球顾客独特提供精制电子制造服务(UEMS)商。除了威达电外，目前威达电集团旗下分成提供UEMS服务的上海芯发威达、专司工业电脑的威强、工业网络的威力、NAS储存及监控系统的威联通、工业机架制造的兴威计算机，以及产业信息化解决方案的飞宇科技。威达电集团营运处协理张素碧分析指出，当前不论国内与国际间的工业电脑市场皆呈现稳定而迅速长成的走势，为了因应此一市场趋势及需求，芯发威达特别于2007年着手进第二阶段的扩厂工程。同时并在2009年让产能提升一倍，除了增加地板面积和生产设备外，并陆续导入管理流程、训练设施及自动化仓储，例如去年正式导入亿科的协同供应链平台方案。

威达电集团历经发展逐渐转型成品牌与生产制造分家，并于两岸进行采购分工与管理的营运策略，其中台湾总公司是为业务、研发中心之所在，台北中兴、七堵厂则有MIT制造中心，前述的上海芯发威达即为EMS生产基地。该集团并采用分工式的采购策略，亦即分别针对买方及卖方市场、金额之高低，而分别以获取最大利益的杠杆采购、节省采购时效的一般采购、降低采购风险的关键采购，以及取得竞争优势的策略采购等不同策略来加以因应。

张素碧指出，面对采购与供应管理，其中尤以影响交期的因素最为重要。这些因素大致包括需求与产能的稳定性、产品的复杂度、供应商的配合度、运输的距离，以及因季节需求变动、随机变动、循环性变动等不同需求型态。值得注意的是，两岸对于交期管理的差异与困难往往有很大的不同。就以台湾威达电与上海芯发威达相比，在客户需求稳定度上，前者生产管理技术成熟且产能稳定；后者产能迅速增，并积极培育一线主管的管理技能。在供应商的配合度上，前者有多年稳定的合作关系且普遍皆有电子化操作经验；后者所面对的当地供应商多半缺乏e化观念，且法规商业行为的弹性、相互信任及配合且不佳。在运输距离上，前者：台湾群聚效益高；后者：部分物料之供应链拉长。

想要建立交期管理制度，必须解决一些关键问题：包括进出口法规、合同核销与合约管理的流程合理化，这方面必须善用事后稽核。其次为企业内部两岸分工架构与流程合理化。再来则是整体供应链成员的再教育，其中内部流程得合理化并辅以生产运筹管理知识的宣导教育，外部流程需电子化并搭配供应商评监制度的建立。为了强化供应链管理之信息管理，分别在订单流程电子化、ePO及供应链运筹流程电子化着墨甚深且极有成效。在订单流程上，旨在建构电子化PO传递及PO异常状态管理系统，以降低采购人员工作负担，并提升整体供应链反应速率。同时建构供应商出货管理系统(ASN；Advanced Shipping Notes)，以实时对应商交货信息加以精确控管。

预测结合缓冲管理 维持正确目标库存水位
交通大学工业工程系教授李荣贵特别就供应商管理库存(VMI；Vendor Managed Inventory)的特质加以剖析解释，所谓VMI是供应商与客户间会订定某些商业规则，例如供应商必须管理其在客户端库存、供应商负责不断货、客户通常用了才付钱、某些情况客户必须对未用完存货负责等商业规则。再来，VMI多半会被常用且有一定寿命周期的产品所采用，同时供应商多半不会主动建议以VMI方式运作，唯有强势的客户才能要求供应商以VMI方式运作。

值得注意的是，目前VMI的实际现况多半是，供应商大多不喜欢VMI，因为需备高库存，同时客户也不完全满意，因为仍会有缺货状况发生。这都与当前VMI的普遍作法有关，例如当前客户多半会要求在VMI仓库维持一定天数的库存量，并由客户来给需求预测或订单。供应商则根据需求预测(亦即在途及在库库存量)，生产补VMI库存。如此做法称之为Push运作模式，致使VMI总库存量(在库+在途)天天在变。值得注意的，以预测订单来做沟通会有很多问题产生，不论客户以此方式下订单给某公司，抑或某公司下订单给供应商，两造双方的预测都不准。

由高德拉特博士所提出的限制(制约)理论(TOC；Theory of Constraints)，主张任何系统的产出过程，皆可划分成不同环节或阶段，若某环节的产出依赖前一个(或多个)环节的产出，该系统的产出将会受到系统内生产率最低环节的限制。换言之，该理论的目的即在于找出这个最低环节，并持续超额完成一个系统内的目标。该理论源于硬科学，李荣贵认为，所谓TOC简言之亦即聚焦在对的改善上。

李荣贵表示，最佳TOC VMI补货模式的作法有三：决定每一种要备库存产品或零件的目标库存水位；依实使用量每星期(甚至每天)进行补货；预测结合缓冲管理，用来维持正确的目标库存水位。其最终目的即在于降低2/3库存，以提高销售额。所谓目标库存水位即为在库库存与在途库存的加总。到底要多大的目标库存水位才能满足客户需求，首先需取决于补货时间与需求状况，以及两者的变异大小。

面对目标库存水位，透过缩短订单的前置时间，可让库存明显下降。需特别注意的，在目标库存水位下的需求变化皆可视为人为干扰(noise)，其不但不会改善而只会增加混乱而已。就产品总类而言，标准品通常被TOC归类为配销管理。至于定制化产品则被归类为VMI管理。另一个务必了解的地方是，需求聚集(Aggregation)观念波动会被平均掉而变小。到底该如何更精准地预测，李荣贵认为，必须预测结合缓冲管理才能维持正确的目标库存水位。再者，VMI成功要素在于，建立真正的合作夥伴关系。