带你看透神达维他命计划的精髓(下) 结合信息流、金流、物流、设计流的全球化供应链

虽然神达的内部的e化系统连结已经完成，但要跟外部的供应商连线却不是同样的模式套上去就好，如何跨越神达与供应商连线e化鸿沟是一大挑战。神达并不是供应商唯一的客户，供应商不一定会依照神达要求去做，且每一家企业的ERP流程及e化程度不同，要建构一个神达和供应商间共享的系统平台的确令人伤透脑筋，但为了简化流程、提升竞争力，执行电子供应链管理(eSCM) B计划是唯一正确的路，只有将采购人员以前花费在人工流程，如接电话、打订单、确认订单、收传真、寄信、寄电子邮件的时间大量缩减，甚至完全排除，才能让采购人员从文书工作角色提升至采购策略的专业人员。

解决供应商连线问题，建立标准化传输模式
回想经济部开始执行B计划，由15家中心制造商和准备供应商进行电子供应链的连结时，供应商一样碰到一个令人头痛的问题，因为15家中心制造商有很多供应商是重复的，各有不同的电子供应链管理(eSCM)系统，如果有一家公司同时包括神达在内中心制造商的供应商，那他必须看15个不同内容的网站，每个网站的操作模式和服务内容都不一样，这就形同一个媳妇有好几个婆婆必须伺候般，令供应商伤透脑筋、不知所措，于是建立一套标准化的传输模式的想法应运而生。

统一标准看起来简单，事实上难度很高，因为重新建制一个标准化系统意味着各家中心厂商必须抛掉原有传输方式，更意味着以前建置系统花费的金钱和人力，有可能因为不同标准而全白费。要了解，B计划中15家中心制造虽然是在经济部号召下为了共同提升E化的电子供应链管理(eSCM)而努力，但彼此之间却也是商业竞争的对手，原本15家各立山头的电子供应链管理(eSCM)运作模式，如今要统一起来，这期间合作又竞争的微妙关系，要怎样才能兼顾整体及自己企业最大的利益呢？

这成了当时神达最重要的一场战役，于是才有了以RosettaNet的格式来统一标准的想法。RosettaNet系统虽然比较复杂，但他一方面可以接轨，另一方面能把企业流程考虑在内，可解决较多问题，功能也较强，

真正要做到全面e化，应该是没有任何人工介入才是，为了使RosettaNet系统能直捣黄龙，直接进到供应商的ERP系统，获得供应商的库存及生产数据，并运算出最正确的订单回覆信息，神达的ATP(订单承诺回覆)机制就因此应运而生。

企业与企业间ERP的连结通道，订单和生产信息必须一致，而要增加供应链的反应速度，神达就必须能够到供应商的ERP获得库存及生产信息，这形同把自己商业机密全部摊在阳光下，对企业而言是一大突破，但也只有信息充分透明的合作关系，才能加速神达与供应商之间B2B电子供应链的反应速度。

神达认为，ATP将是提升电子供应链反应速度的利器，但不是各家供应商都愿意跟神达建立ATP，也不是每个供应商的系统E化程度都足以跟神达建立ATP，尽管困难重重，为了鼓励供应商配合，神达e化团队也与采购人员一起到供应商端进行说服。

就这样靠着一手推广ATP、一手拿订单方式，要求e化程度够、订单量大的供应商以ATP来进行RosettaNet连结，达到完全自动化目标，但有些供应商就很有弹性可以接受并完全配合，另外有部分供应商强调自己ERP还没升级等种种问题，面对这样的情况，双方也曾出现过冲突和矛盾，当然神达也帮这些供应商解决了很多问题，例如从旁协助与软件公司谈规格、谈需求，并利用政府经费来协助供应商。

制造供应商与代理供应商的ATP
神达将供应商分成制造供应商与代理供应商两大类，不同类别的供应商因为企业差异，ATP运作方式及成果也不同。

当神达下单至制造供应商，如果制造供应商库存不足就必须下工单，然后备原料，而神达下了订单之后，经由ATP也会去确认供应商的库存、工单、备料状况，如果双方信息的透明程度能够连结到备料这个层面，ATP运算就较为可信。不过毕竟生产流程是供应商的商业机密，形同最底限的个人隐私，如果供应商连备料最后隐私都没有，在商业竞争下，有时是比较不利的，因此目前神达和每一家ATP运作，只确认到供应商工单部分，而每一家公司在信息透明度、ERP系统、材料产能的控管上是否完美，都会影响最后的完成度和可信度。

代理供应商就不同了，因为代理商的特点是没有工单系统，所以神达主要是看代理商的库存，以及万一代理商的库存不足，是否有能力马上和他的上游厂商下订单，来满足神达的订单需求，因此代理供应商对于神达订单提升供应商达交率和配合度是最重要的目标。

代理商基本上是代理原厂零件而进行买卖的商业模式，客户满意度是很重要的指标，她们通常有一个客户服务管理部门，因此他们的客户服务会比制造商好，而制造商主要是在设计能力、研发能力和生产能力比较强，两者性质不同。

综合各个电子e化程度不同的供应商合作经验，神达发现，供应商及软件业者是不是真的在电子供应链管理(eSCM)看到无限商机是企业愿意提拨系统升级建置经费的关键。

软件业者可以依据供应双方在e化的新需求，修正套装软件，以适应新的作业模式。供应商可以更积极参与客户e化计划，一起降低供应链管理(SCM/eSCM)上的作业成本，达到双赢的目标，所以神达发现供应商有两种，第一是愿意提升e化的公司，就会主动花钱建置比较好的系统，也因为真的投入昂贵的花费，自然就希望系统真正能够对企业的管理流程及效率有加值效果，因此会全力配合使用并解决问题；第二种是不认为提升企业e化有其必要及价值的公司，但如果无法得到软件商的协助或配合神达等客户进行系统维修，尽管软件费用便宜，但不见得真的能获得效益，所以花大钱获得大效益，跟花小钱却没什麽大作用，企业怎麽会选择呢？

不连线、没订单；不上线、难请款
话说回来，供应商的心情其实也是很复杂的，e化程度原本就不够的供应商更是难以适应。当时，某家中心制造厂推出辅导方案，在B计划的推广扮演临门一脚的角色。

当时，此家中心制造厂为了让供应商和他们的RosettaNet连线，就与软件系统厂商研拟一套解决方案，只要供应商和该公司连线，就可免费使用软件系统厂商的B2Bi解决方案，这麽大的诱因的确让供应商化心动为移动，让B计划突破瓶颈，迈向实际执行上线的准备阶段。

经过千辛万苦的推广，B计划终于到了收成时刻，凡是以RosettaNet标准和神达进行电子供应链连结的供应商，采购人员都可以很快得到对方的回覆。一位采购人员说，以前一星期才能完成的事情，现在两、三天，甚至在更短的时间内就可以完成了，大大提升了效率。

神达与供应商、物流业者间完整建构一套从下单、生产到送货的电子信息系统，将为三方达成三赢的目标。电子供应链管理(eSCM)对于数据的查询及分析追踪有强大的功效，上线后，海外神达节省了一半以上登打、输入各项数据的人力，同时也避免了重复的人工登打、输入所造成的错误。以往在出货过程中如果数据有误，必须透过人工追踪更正，等错误更正了才能继续运送，货物有可能因此在外地耽搁两、三天，浪费许多时间。现在因为供应链管理(SCM/eSCM)平台上可以进行货物流程的追踪，只要神达的购料一出供应商的工厂，每到一个地方，当地物流业者就会将货物运送数据输入系统平台，让神达、供应商都能确实掌握货物运送的流程，借此提高反应能力。只要货物延迟，电脑系统平台上就会出现异常警讯，提醒神达尽快处理，因此现在神达处理异常情况的时间已从三天缩短成一天，大幅节省人力与时间成本。电子制造业者缩短前置时间的方式有循环预测(rolling forecast)、实时地(shortly time)PO拉货方式、及时供货(Just in time; JIT)、CRP等等方式。

神达理想中的生产运筹(Production Logistics)调度能力
B计划要提升产业整体的竞争力，在此就必须谈谈神达理想中的生产运筹(Production Logistics)调度能力。毛利高、以研发创新为主的电子业之所以能根留台湾，主要是因为产业结构是以设备或研发成本所占的比例较大，人力成本反而不高，在这种情况下，神达和供应商之间就不必在海外另外建立一个供应链。

目前，台湾和大陆的货物运输大约是三到五天的时间，我们并没有要求台湾的供应商必须在神达大陆的工厂附近成立厂房进行支持，在神达的生产运筹(Production Logistics)调度下透过电子采购系统(eProcurement)来提升生产弹性，对于一些不是用大量人力生产的材料，只要双方之间的距离运送时间最短、信息最透通，就可以避免问题的发生。因此神达愿意以台湾的营运总部作为一个掌控所有信息的中心，希望留在台湾的供应商将出货数据配合生产运筹(Production Logistics)模式交给神达后，由神达来掌握所有物流状况配合供应商管理库存VMI(Vendor Management Inventory)出货作业和落实供应商管理(Supplier Management)，也就是供应商只要落实公司内部e化作业，可以配合神达的订单变更，出货的时候将出货信息告知神达后，我们就可以开始作货物追踪，并找出最佳的运送方式，以最短的时间、用最低廉的成本，将货物准时送达生产基地。为了要有足够的运送时间，供应商本身企业流程整合一定要完成，才能提升供应商达交率和配合度与神达作最好的配合。

一场进行中的宁静：不能忽视的挑战
在产业的激烈竞争中，商业模式不断地改变，企业面对一连串组织改造的挑战，必须随时绷紧神经、战战兢兢，不断强化自身的体质，提升竞争力，才能在产业竞争的洪流中，走对方向，找出生路。

电子产业的e化是一条漫漫长路，却也是一条不归路。在e化的过程中，神达之所以能够持续保持领先地位，拥有明确的e化方向、以及强而有力、由上而下的领导中心，持续推动e化工程是相当重要的关键因素。如今电子供应链的建置成功，让神达的企业电子化在国内拥有领先的地位，对全球布局拥有丰沛经验的董事长苗丰强曾指出，当前企业面临了许多挑战，例如新商业模式的产生、成本及速度的竞争、国家竞争力的消长、世界景气衰退的冲击等，这些变量都可能会影响到企业的经营。在网络时代，企业如何进行e化以适应新商业模式，兼顾组织再造及核心竞争力，达到规模成长，而且还要善用网络科技来实现全球布局，不仅是神达也是所有企业都不能忽视的挑战。

在执行完B计划、D计划之后，神达深深觉得我国企业在e化的路途上，绝不能停滞不前，必须捐弃成见，透过多家的中心厂，一起将台湾的供应网(供应链＋供应链)建立起来。尤其是RosettaNet的PIPs连线家数与PIPs数必须持续追踪，因为一个PIP代表供应链上一个交易行为，当PIPs数与连线数增加时，也就代表供应链的强度与反应速度增加，也会将此效应反应在台湾厂商的接单能力以及与加强我国在国与国的竞争优势。

如何加速供应链上中心厂与供应商甚至承揽业者的B2Bi的连线，是一项艰巨的考验。B2Bi的连线可以让供应链上的信息正确且准确的传递到对方的系统，但却耗费相当大的时间。相对地，Web系统的建立便可以节省不少时间，可以在极短的时间内将供应链上的双方，开始交换数据。因此，神达在D计划开始催生ASP的概念，希望透过ASP业者做为供应链上双方连线的桥梁，这个想法最大的利益在于，ASP的WEB可以减少供应商看到多个中心厂的网站的操作成本，透过ASP的B2Bi的连线，可以产生再利用的效益，即供应商一次连线，多家中心受益。在D计划结束之际，我们也乐见台湾的ASP业者出现一些新兵，如罗速科技(LogiSpeed)以物流业者角度，提供中心厂与承揽业者，仓储业者，航空业者快速连线的方案，协助中心大幅节省成本。

亿科国际(eChannelOpen)以零件供应商的专业知识，提供供应链上8个PIPs的连线，透过与上游供应商与下游客户的B2Bi的连线，将此供应链的基础建设建立起来，未来不管是供应商，或是中心厂可以依据亿科国际在供应链上已有的连线家数，决定是否与此ASP连线，加速自己在供应链上的反应速度。

二十一世纪的网络时代是一场宁静的革命，它改变企业规模之大、影响的层面之深，绝不亚于两百年多前的工业革命。电子产业站在信息时代的浪头上，e化就如同冲浪选手的冲浪板，是引领着前进的最佳工具，但却也得时时随着浪头调整、平衡，才能成为争夺冠军的最佳武器。(全文完，本文节录神达文他命计划一书，天下文化出版，由苗丰强、蔡丰赐、何继武、林振仁等着，DIGITIMES整理)