制造商应改变心态　与下游零售商共创双赢　 交通大学工管系/EMBA教授 李荣贵

李荣贵

受到全球市场激烈竞争的影响，来自供应链下游的各层零售商、分销商、品牌商不断要求上游制造供应商降低价格以维持竞争力，而制造商往往也只能靠挤压自己各项生产成本的做法来予以因应，但交通大学工业工程与管理系教授李荣贵指出，这种节省成本的做法最终都会碰到极限，不可能漫无止尽的节省下去，唯有透过有效的供应链管理方式，以最低存货提供最高产品可得性，帮助零售业者获利，才有机会与下游业者共创双赢的局面。

就供应链的层面来说，李荣贵表示，一般分销商与零售商在营运时，所常会遇到最大的2个问题，就是「缺货」与「库存太高」，举例来说，当公司有某项商品畅销时，若因其缺货而造成1%的销售额损失，该公司就可能失去10%的应得净利而无法取得更多利润；相反的，在产品发生滞销而导致存货高涨时，为了减少仓储管理等费用损失，企业必须要降低该商品价格求售，而根据李荣贵的预估，每降价1%，就会造成该公司损失20%的净利。

此外，存货周转次数高低对于分销商？零售商的ROI也有极大的影响。同样是边际利润20%的商品，若存货周转次数能提高1倍，则ROI便可有3倍的差距。对此，李荣贵表示，供应商如果能改变经营心态，不要只是一昧的想要降低自身的制造、管销、物流成本，而是能站在下游零售商的立场，协助他们改善其商品供应链的管理方式，降低缺货与库存太高的频率，并提高其存货周转次数，下游零售商自然就会将上游制造商视为合作夥伴，进而减少不断要求降低价格的危机发生。

为了保证制造商能够提供下游业者「高产品可得性」与「低库存水准」，李荣贵建议企业可采TOC Demand-Pull补货管理模式来加以改善。现行许多企业所采行的存货管理方式，往往要等到其产品库存水准低于某个事先预测好的临界值时，才会开始进行补货，李荣贵强调，这种传统模式由于订单周期有相当的长度，零售商1次就得向制造商订讲大量商品，因而常会拉高库存平均水准的幅度。此外，如果临界值设定不当，一旦遇到畅销商品时，还可能因生产与运送赶不上销货速度，而导致缺货现象产生。

李荣贵说表示，TOC Demand-Pull补货管理的改善模式是让制造商由强化小批量生产，以及可依照其零售商实际产品市场销售量进行补货的能力开始着手。也就是说，商品补货的方式由过去的「预测驱动」，转而改为以「实际卖出量驱动」的操作模式处理。「零售商先视市场与行销状况决定每项产品的目标库存水位，而后再依其实际的商品使用量，每星期或每天由制造商的仓库中进行补货。」李荣贵指出，由于制造商1次仅小批量生产，并增加商品的补货频率，因此当发现有滞销品时，即可减少零售商无谓的库存成本积压；而一旦有畅销品出现，又能很快地补足存货，避免缺货的问题发生。

虽然此种做法会在运输方面提高不少成本，但与商品缺货与库存成本的问题相较，对公司而言，其所得要远远超过于损失。李荣贵以其所辅导过的某家鞋业制造厂为例指出，1双鞋如果从台湾送到欧洲，以空运方式要4美元，而海运则只要4毛，两者差10倍。但其位在欧洲的客户仍然坚持要采用空运，甚至表示愿意自行负担这笔费用。只要能迅速满足其消费者的商品需求，又不必维持大量存货，即使多花一些运输费用也是值得的。」