（独家）专访前台积电营运副总王建光下集　量产绿灯一启动、千军万马往前冲

被业界称为是「元老级」大将的王建光，曾任台积电营运副总经理等职位，在台积服务30逾年，退休后首次接受媒体专访，向DIGITIMES旗下竹科广播IC之音<半导体．人文情>Podcast节目分享台积电「多点齐发、万众一心」的晶圆厂大规模量产盛况。

台积优势已非单一一人能复制，而是高度缜密的专业团队合作成果。

笔者为DIGITIMES新闻中心主编，参与该节目制作与主持。本文以问答形式，回到「科技产业发展重要历史节点」的角度，重新书写2025年9月时的音频访谈，节目已播出上线，提供给DIGITIMES读者参考，以下为专访纪要。

台积透过哪些运作系统与组织，来达到真正兼顾横向、纵向「跨厂区整合」？

答：台积内部有个很特别的组织「Technical Board」（编按：如技术委员会），针对半导体流程内可能超过10种以上不同专业的「跨厂区、跨部门」平台。

大家在这个平台分享最好的操作实务经验、互相学习，因此各厂进步迅速，也系统培训人才，整合与调度公司资源，建构系统性的知识。

尤其半导体进步飞快，必须让工程师快速吸收各种知识，工厂可说是纵向，技术委员会则是横向，为一有效的组织设计。

另一个系统是超级制造平台（Super Manufacturing Platform；SMP），这个是跨厂区的对准（alignment），因为台积电一个技术制程会在不同厂区生产，客户期待各厂区生产的产品效能，必须一致。

此外，在线上的情况下还能做到一致性，也是一大挑战。藉由SMP导引各厂区、各装置的制程、设备机台皆于很好控制下，确保每个厂区的产品皆有一定的品质规格。

别以为这很简单，因为厂区的每位工程师都有「ego」，要放下自我、共同合作完成一个大目标。

或许会对「台积电同仁为何如此团结合作？」感到疑问，除了公司文化所贯彻下来的合作精神，其实制度设计也有贡献，如员工分红是各Function一致，对台积贡献也是一致，唯一差别是职级（Job Grade）。

台积电的卓越制造还有哪些面向？

答：另外一个我觉得非常独特的是「跨组织、跨function合作」，最显着的例子是台积电研发（R&D）与营运（Operation）合作非常紧密。

台积一个技术的开发并非一棒接一棒的传承，而是超前部署。 R&D开发时，母厂（Mother Fab ）已协助参与，量产厂（Production Fab）也会派人至Mother Fab提早开始学习。

真正量产时，Model Fab可与Production Fab同步生产，形成「包裹式」研发。台积无门派之见，一起合作、每个人有自己聚焦的项目，由R&D把路开出来，有些路径可能较小，那Mother Fab要想办法开拓成高速公路。

Production Fab的挑战则是要极短时间内大量生产，必须找到方法将大量的设备机器调教、定义清楚，才能大规模装机、验机，产量方能快速提升。

当各组织目标一致、团结合作，这是台积能在半导体技术上稳步向前的关键因素之一。

而台积的升迁考核共有2个单位，一是Promotion Review Board，另一是Promotion Review Committee，针对不同职等所设立的委员会，委员来自各厂区、各Function的主管。

要得到评审委员认可，除了必要条件是个人工作表现，要晋升也得展现未来潜力，能否在跨组织合作有实质贡献，或有好想法时当仁不让的提出，跨厂区努力执行等。「有福同享、有难同当」上下一心、方向一致，能产生的作用也较大，这也是台积成功的要素。

那整间台积公司都这麽完美吗？我想只要有人就难免有小矛盾，但整体仍相当好，皆相信台积是有前途、希望的公司，愿意一起做得更好。

「成功不是奇蹟，是正向因子叠加与长期耕耘的结果。」

台积电强调不跟客户竞争　如何帮助客户达到目标？

答：帮助客户成功，就是要让客户放心，其实也就是创始人张忠谋所说的「赴汤蹈火」，我们提供战略夥伴大客户全方位的合作。

从制程技术研发到电性规格、目标敲定、产品设计服务，产能规划以及后续的产品良率、品质最佳化等，皆有完整的全套服务。

最显着的案例，即为如何赢得知名美系智能手机大厂的芳心。

我们约2012年谈定合作，当然接触客户是更之前就已开始，甚至为其修改原本的技术蓝图。有个技术已经做一半，但为了美系大厂的需求，台积同意拉回去做20纳米制程，上千名研发人员与资源立刻转向调整。

这是一个很大的影响，既然决定要做，全公司势必集中心力完成，不光是技术开发，也承诺建构巨量产能，更以3倍速的量产速度，这样子才能满足iPhone所需的量。

在巨大量产的需求下，台积当时也立刻从14厂派了500多人的核心团队，来到Mother Fab跟R&D一起做这项技术，这就是上述提到的「提早学习」。因为将来的任务就是要在量产还未开始前，将几千台的机台设置调教好。

一旦量产起跑令的「绿灯」启动，千军万马就要同步往前冲。

当时那是相当惊人的量、从未有过的需求，因此必须提前部署，才能有效率、有条不紊及稳当地开出产能，并同时拥有好的良率。台积电竭尽所能调动所有资源完成，我用四个字形容「快、准、稳、优」。

「快」是交期快；「准」是交货准，要什麽时候就什麽时候出来，有利后续供应链安排；「稳」是量产稳定，客户找台积做晶圆代工，可以睡得安稳；「优」是良率持续提升以及长期可靠度。

偶尔遇到紧急状况，只要客户有真正需求，台积也会提供相当数量的「Super Hot Run」满足客户。从设计、生产到紧急状况，台积皆从客户角度思考。

AI革命不只服务器、手机或PC，当科技制造业进入智能制造时代，「工程师」会被取代吗？

答：AI的汇入能改善效率，或许能减少部分作业人员，但基本上无法取代工程师的角色。

人的Domain Knowledge是所有知识系统的根本，必须走在前面才能产生新知识，再进一步将知识建入系统，并让学习能力不断最佳化，成为生产系统的大脑、神经、手臂或眼睛等。

生产过程中，每个机台产生众多监测数据，当前制程步骤相当精细，任何异常都可能产生良率偏差风险。无论精细度或数据量，现在已不可能完全只靠工程师，必须借助机器学习（Machine Learning）或AI协助分析，从数以百万计、千万计数据中找到不易察觉的异常。

AI制造的把关可让台积的系统防卫更严密与安心，AI是有效的工具 ，帮助工程师将时间解放出来，从事更多有价值的工作。

工程师的价值在哪？

我认为，半导体制程逼近物理极限，生产在线需要绝对专注，不可有任何疏忽，若造成芯片报废可谓「大灾难」。因此，每个制程技术的成熟，要经过千锤百链才能稳定，这就是工程师的价值。具有累积的生产经验、无数的Know how，而成为台积电的护城河。

若与刚加入半导体产业的年轻人对话，您会提供什麽建议？

答：江山是打出来的，也要能守得住。

制程是台积强项，需要第一流人才，研发先进制程、强化量产能力、巩固领先地位。但也因为接近物理极限，工程技术、生产技术挑战更高，拥有研发能力只是第一步，还要真正能进入量产才算数。

对年轻人有几点建议：

第一，怀抱对半导体先进制程的敬畏之心、认真学习、专业敬业，因为我们是在挑战物理极限；
第二，督促自己持续学习，技术上精进、管理与工作方法上持续创新、用更简洁有效率的方式做事。
第三，勇敢接轨世界，台积已不只是台湾的台积电，更是世界的台积电。心态上必须调整，并在语言能力做好准备，让自己与公司更有国际化的专业形象。
最后，别只想做简单轻松的工作，年轻人要肯定自己的时间与热情，工作上少抱怨，才能从工作中找到成就感与价值。

大多数有挑战性的工作都是如此，或许是老生常谈，但都是我的肺腑之言。

美中日德的半导体从业人员有哪些不同　值得台湾工程师效法？

答：这是很有趣也很有挑战性的问题，也是台积电走向国际化必须面临的课题。

如台积电在美国亚利桑那州建设新厂，而美国崇尚自由，个人主义相对兴盛、注重个人生活，确实存在明显文化差异，必须要最佳化生产管理系统，要能让自我防护、侦测能力再进化。同时，系统要更聪明，不能完全靠人，而是更有效率看见问题，这也是逼着台积电再度进化。

台积在熊本也有建厂，日本同仁工作纪律非常好，对工作的要求必须定义清楚。前往日本，需要学习当地一丝不苟的敬业精神，对生产管理的规范更明确，使得做事情更细致。

谈到德国，台积电也已有规划，德国人工作态度相当认真，注重家庭生活与休假、绝不加班，休假绝对不可以打扰。面对这样的文化，需要具备在地化管理思维，才能对当地的工作方式或效率有合理的期待。

有关中国，台积在上海跟南京皆有设厂，与台湾状况蛮相似，工程师勤劳认真、好学并具使命感。台积在南京设厂时，曾安排部分南京厂同仁前来台南受训，互相教学相长，下班或假日也有读书会。

而中国也持续发展半导体业，挖角现象明显、跳槽机会多、流动性大，这是优点也是缺点，因为人才流动快速，技术积累不易深化。

台积电现在在世界各地建厂，我想，面对这种国际化的挑战，如何妥善回应，皆为未来再进化成长的关键与机会。（本文为王建光口述，主编何致中整理）

责任编辑：许经仪