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【沈志隆专栏】从新创反向购并学教训 不要当创业路上的Living Death!

【沈志隆专栏】从新创反向购并学教训 不要当创业路上的Living Death!

Living Death在中文里可以解释成活受罪、行屍走肉或者是活死人,比较常在电玩手游、影集里看到这个词;但这跟创业有什麽关系?

先说结论。如果新创团队选题错误,或是找错团队,资金也卡关,创始人和CXO都已经几年不支薪,想先撑过难关;如此看不到发展未来的下一步,这样的新创事业,难道不是Living Death?

新创者,相信都是对自己的技术,有极大的信心而愿意投入心力、财力走向创业之路。但从技术要走到市场化、商模化,至少要花上数年的时间,生技产业因为法规不同,花上数十年的试验期间更是稀松平常。这场由无到有的创业历程,做为一个创始人,很难跳开看待,通常,都会坚定的守着一手辛苦创办起来的公司,认为起跳就在下一个转身。

但,现实常常不是这样演出。因此,做为VC,我们时常会针对出现上述那些Living Death症状的新创公司,先厘清公司的弱项及最需解决的问题,究竟是缺钱、缺人还是缺技术?再依此评估解决的方法究竟是要找新题目?找新团队?还是乾脆设好停损,找到和其他公司购并的机会,先出场,日后再战。

以生技产业来说,由于公司在不同产品的不同试验阶段,都有大量资金的需求,实务上就会出现,有的公司已经募到足够的资金,要进行临床试验,结果临床失败,公司无技术却满手资金;或者是公司技术很强,但要进入下阶段试验,却正好遇到市场萧条、资金紧缩,而找不到投资人,试验做不下去。这两种情况的公司,如果能够完美购并,皆大欢喜。在2006年美国市场的CancerVax公司与德国Micromet公司的反向购并案就是如此。

CancerVax是在1998年由美国一间癌症实验室技转的公司,专注开发黑色素瘤疫苗、免疫疗法等癌症治疗技术,并在2002年购并一间拥有血管生成技术的公司,布局未来疫苗生产。CancerVax于2003年在美国Nasdaq挂牌。不过,在2005年,由于试验结果的数据不理想,CancerVax分别在5月及10月宣布停止研发中的「针对不同期别黑色素瘤疫苗Canvaxia的临床三期计划」,并且将员工人数从183人裁撤到约80人,公司股票因此大跌。

如果你是这家公司的CEO,当时产品在线还有其他针对癌症治疗的研发计划、人员及授权,你会怎麽选择?

CancerVax选择在3个月后,与专注于癌症治疗创新抗体疗法,主要研发都还在第一、二期临床的德国公司Micromet进行反向购并。CancerVax为消失公司、Micromet为存续公司于2006年5月在美国挂牌。(Micromet后续在2012年被美国Amgen药厂购并)。

要能执行如此快速且完美的购并案,公司背后各不同利害关系人的思考,将影响公司的选择。

最常见的就是创始人坚不放手。试验失败了就赶快再找新的产品线;资金找不到,即使不支薪,也要撑下去。这样的心态,在华人社会特别常见,认为放弃就是失败,面子挂不住。但创始人必须理解,再撑下去对公司有益吗?团队能陪着撑多久?团队散了,技术还能发展吗?有时,这股硬撑下去的想法是来自企业的大股东,因为他们宁可新创负债也不要被并,才好维护母公司的投资形象,即使创始人想并,大股东还是投反对票。此时,或许可以寻求其他协助,包括设有投资管理期限的VC,或是像上述的例子,尽快找出解决方案。

购并,是来自天时、地利、人和的多方主客观条件配合,任一方的坚持就不可能完成。以生技产业来说,根据过去的经验,如果新创公司在2年内找不到后续资金,其实就可以将购并做为公司可能发展的选项之一。此时,公司的团队、研发进度都还按既定计划在运作,公司仍维持一定的估值,手上还有谈判筹码。不要坚持到最后成了Living Death,优势尽失,相信也不是创始人所乐见的结局。

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