众所周知，台积电创办于1987年，从那一年算起，大致可以将台积电的经营过程分成三个阶段。第一阶段，台积电跟台湾多数的公司没什麽两样，试着在代工业务上取得立足的半亩三分地，那是「Pure Foundry」的时代。台积专注制造，告诉客户信赖他们就对了。台积电不会搅和客户的利害关系，以「诚信」为核心价值，把事业重心放在创造客户的利益上。这个阶段，英特尔(Intel)看不上台积电，台积电仰望着英特尔，也不知道哪个牛年马月才能笑傲江湖？
这个阶段的台积电已经掌握企业经营的脉络，并坚持累积自己的核心优势，但本质上只是众多优秀的半导体厂商之一。我认为1998年亚洲金融风暴之后，台积电的经营模式、内涵也出现明显改变。台湾产业趋于成熟，大量进口替代的零件商机出现在台湾的半导体设计产业，台积电一方面在国际市场上开疆拓土，一方面有了台系IC设计厂的挹注，等于有了一个不错的场域，这个场域还不时成为调节长江水位的洞庭湖，而这个阶段也是台积电与联电分出高下的阶段。
一个以核心优势经营多年的企业，年年赚钱，市占率过半，又将营收的8%投资在研发上，这是研发资源的绝对优势，掌好舵持之以恒，才是台积电今日傲视全球的成功关键。
2000年前后，台积电开始较大规模的投资研发团队，在制程技术上取得领先的地位。以双螺旋状的交错布局紧跟着摩尔定律前进，并在0.13与0.18微米时代超前联电，从此奠定在制程技术上的领先地位。
那时几百人的研发团队已经是难得一见，这一批人见证过大团队的管理经验，也是今日台积电领导核心的重要成员浮出台面的时代。张忠谋认为，台积电已经没有太多悬念，因此开始授权蔡力行、蒋尚义、刘德音、魏哲家等核心干部操刀，主导制程开发的工作，并建立多元服务客户的能力。
从经营绩效与时代的角度看，蔡力行也是战功彪炳，但大家都说2008~2009年间的金融海啸期间，蔡力行未能在关键时刻，强渡关山、危机入市，取得更大的领先，是事业布局上的一大败笔。张忠谋老骥伏枥，在28纳米时代强力投资，扩大领先差距，也让台积电进入第三代的产业经营格局。
0.13微米到28纳米的几个关键时代，几百人为单位的研发机制，大致还在一般主管的管控范围之内，制程上的领先加上效率化、单纯的运作，2000年前后的台积电已经是顶尖企业，但2009年后，大帅采取更积极的战略，也打出一场令人瞠目结舌的战果。2009年以前的台积电，是研发挂帅台积电「Tech. Lead」的阶段。
在张忠谋管理台积电的最后几年，加上这两年刘德音、魏哲家双轨运作的机制下，台积电更是大步向前，扩大了领先的差距。此时的张忠谋，「拔剑四顾心茫茫」，选择在2018年功成身退。
如果我们用「赌盘」的观念来形容晶圆代工产业的竞争环境，那麽台积电的胜利方程序就是「领先的制程＋对手望尘莫及的资本支出」，或者我们可以说拥有市场上一半筹码，比对手多出好几倍的台积电，以无可对抗的资金、技术、客户关系「梭哈」了晶圆代工市场。
以目前看到的国际大局，台积电下一个阶段应该是国际布局，补强台积电在人力、材料、设备、应用体验上的不足。海外市场的投资势在必行，也不会独沽美国市场。与日本、欧洲在材料设备研发上的合作，应该是可以预期的关键趋势。
为拥有近40年资历的产业分析师，一手创办科技专业媒体DIGITIMES，着有《决胜矽纪元》、《矽岛的危与机》、《东方之盾》、《断链之后》、《科技岛链》、《巧借东风》等多本着作。曾旅居韩国与美国，受邀至多家国际企业总部及大专院校讲授产业趋势，遍访国内、欧美、亚太主要城市。
