隐形冠军(下)

隐形冠军突破成长瓶颈的方法：不断创新

创新不外乎创造客户的价值，以及降低提高价值的成本，两者能兼具则最佳。DIGITIMES从一开始结合新闻数据库与报告的会员销售方式是台湾媒体的创新；接受客户委托，针对会员厂商、专业读者举办一系列研讨会，并将参与者列入数据库也是创新；最近DIGITIMES一些看似微不足道的小创新包括产业地图、九宫格都是创新，善用AI，研究读者行为、挑出特定主题的兴趣者，也都是小幅度的创新，这些微小的创新，才是累积出长期竞争力根源。

这些创新在很多公司都很难做到，但因为DIGITIMES的读者群明确，所以这些创新的价值就可以不断地被兑现，也创造出新的竞争障碍。在新创事业，流程的创新比产品的创新更重要；高效率的活动举办模式、适度地承接研究专案、利用AI掌握读者分众都是流程的创新。提出问题，让员工反覆练习，或者学习IKEA与太阳能面板公司，鼓励客户自己组装，减少了大量的人工与流通成本，这就是流程的创新。

创新要结合内部能力与外部商机：天时、地利、人和。人员的素质对创新能力有绝大的意义，企业的策略如果能够禁得起技术与业务员工的支持，那就禁得起外界的考验。隐形冠军的创新多数是持续性的改善，而不是突破性的作为。

独特的竞争优势

绝大多数隐形冠军在寡头垄断的市场上运作，只有一小部分公司在多头垄断的市场上竞争。过去十年，有超过80%的隐形冠军市占率持续提高中。

隐形冠军的三大竞争优势，依序是产品品质、贴近客户的程度、谘询建议；延伸性产品与服务(Augmented products)愈来愈重要，透过延伸的优势创造价值可以事半功倍。我认为市场定位与累积、创新的持久力也很关键，没有人可以低价、媚俗的手法成为真正的「隐形冠军」。

最重要的对手其实是「自己」，我深有同感！

隐形冠军不太收集对手数据，因为了解客户更重要，竞争对手不会有「隐形冠军」的答案。独特的企业文化与组织特性，让隐形冠军的人员流动率是2.7%，远低于美国公务员的10%。

隐形冠军是工作弹性化的先行者，很多时候特殊需求不知何时会出现，如我们得知道什麽时候该办量子技术研讨会。隐形冠军的企业，雇主与员工会相互依存，资深员工会累积专业辅助客户的知识与自信。但隐形冠军不容易拥有最顶尖的人才，因为最优质的人才都被大企业抢走了。

隐形冠军知道如何精简人力是一大诉求，他们通常是在业务有成长时才会增聘人手，需要第三个人的时候才会去找第二个人，永远少一个，永远都有缺，没有冗员是隐形冠军的特色，也让无所事事、无法融入组织的人活不下来！

工作量「略微」超过总人数是最好的状况，这样也是创造员工成就感的关键之一，甚至是在分配奖金的时候也有帮助。隐形冠军很多是传统阶层式的组织，管理简化，核心业务很少外包。

隐形冠军与最高领导人

创始人通常目标明确、无所畏惧、充满斗志，也能鼓舞人心。很多人认为创始人与企业是一体的，这种创始人很难忍受客户试用之后批评产品很差。不能过于权威，但「启蒙式的父权」可能是最好的方式。企业接班时机与创始人的身体状况息息相关，高层人才从内部拔擢，而且早期培养，很多受访者认为领导的连续性非常重要，在年轻时委以重任，也是一种非常重要的训练。

要定义市场，让整个市场成为自己的战场。在自己擅长的领域称雄，让对手进来自己擅长的领域，让市场自然地歼灭对手，必须持续不断地努力，以及永不浇熄的热情。

隐形冠军卖的不一定是产品，甚至是市场定位

DIGITIMES专注在电子业的信息、行销需求，或者其他行业对于电子业进行的各项行销、研究等信息需求。我们强调「电子业专业知识」这个核心价值，从这个价值延伸而来的商机，成为我们安身立命的基础。

我们不必与其他公司对比，因为很难有类似的企业可以用「横跨信息服务与广告行销」的方式生存。DIGITIMES很早就明确了事业方向，「专注」可能是我们的局限，但却是我们最大的价值。