高胜率创新(下)

不能只做老板喜欢的点子

这个说法有对有错，如果是量产企业的老板，那麽老板要学会当教练，不是当球员。新产品的点子，如果来自市场端的理解，融合老板的经验，确实最容易成功，但这最好是个系统化的营运模式，而不仅仅是个「点子」而已。点子是干部的事，企业的核心优势与文化才是老板的工作。

老板要系统化思考问题，不要迷恋当得分的射手。经营者要阅读比赛，知道场上的动态平衡、优化策略，台湾最糟糕的状况就是老板在管第一线的事情。我们有一些大企业委托的研究专案，我也明白这些大老板在考量战略时，如何善用我们的优势。

一旦能轻易地服务这些老板时，我们对客户的说服力就更好，也可以从「买方市场」调整为「卖方市场」，或者根本就是刻意地将企业的市场地位，经由有意图地调整，取得长期的发展基础，那麽所谓的「策略」就值得再三咀嚼了！

努力拓展「心智的边界」

失败愈深、愈多，心智愈强，而勇气更是不可或缺，一旦反败为胜，反而成为竞争者的进入障碍。企业要培养能面对问题的干部，我在创业的过程中，多次面对干部的质问不知如何回应；他们不是一般的干部，而是一起跟我出钱、投入青春来打拼的，但关键是他们也都凭着自己的主观直觉挑战我的经营模式。

如果当初我不办研究中心、不筹组会员体系、不办研讨会，今天DIGITIMES就根本不存在，经营的过程总是对错参差，「战略与战术」之间的差异该被讨论，只是创业之初我们都太年轻了。

收拾混乱，要利用对手不曾用过的招数创新。疫情肆虐时，我们推出苹果供应链数据查找方案、产业九宫格、Google Map的产业地图、B2B的影音节目，这些都是一些改造企业、创造差异的小点子，至于这两天上线的英文网站，是因为我们认为现在才是台湾产业面向国际社会最好的时机，正确的时机，才能凸显各种投资与企业竞争力的价值。

成功前至少得死过三、五次，好点子通常比想像的脆弱。经营者可以数数看，屁股上有几枝箭。我喜欢讲实话，当然容易惹人厌，从事知识服务业的要习惯这样的情境，那是因为工作本身就是挑战权威的知识型服务业，那麽背后的「暗箭」当然不会少！

最适当的团队规模：150人？

企业经营不佳，很多原因是因为是干部不称职，我的前老板曾说过，「效率欠佳时，把捣蛋的人赶走就对了！」愈不称职的人愈喜欢职场权术，经营者要减少「权术」投报率。

这些人为了维持自己的地位，拉拢反对派的员工、批判战略或不好的典范，企业的失败，经常与不称职的员工有关。主事者得花很多的心思在安定人心，但很多人是不值得花心思的，反倒让企业的稀缺资源(老板的时间)做了不适当的安排，所有的员工也都要有这样的认识。

这本书提到「150人」的魔术数字，公司现在170名员工，所以每个员工大致上都认识，所以这是个挺好管理的规模。但我还是希望我们将来有500名员工，因为我相信那是这种事业模式的最佳规模。