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【阳明交通大学校长林奇宏专访】建立适应性高的伟大大学 四大价值与环扣生态

【阳明交通大学校长林奇宏专访】建立适应性高的伟大大学 四大价值与环扣生态

随着世界科学、科技、垂直应用生态多元发展,台湾除以全球科技岛自诩,且在软硬件与多元科技发展都拥有尖端人才。在持续找寻资源整合与再上层楼之路上,针对台湾人才培育及适应性发展、跨领域创新生态建立、伟大大学的治校理念与蓝图、产学合作与社会参与的细腻作法,2021年2月1日将正式走马上任的国立阳明交通大学首任校长林奇宏接受DIGITIMES专访,分享未来树立典范与跨界合作大平台的愿景。

问:您最主要的治校理念为推动阳明交大迈向伟大大学,其中希望3~4年内能进入QS世界大学排名前百大,为何会把这些作为您带领阳明交大的重点?是否还有其他的重要理念?

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林奇宏档案

答:第一,现在都在说要创新,但回过头来检视,为什麽要创新?我觉得可以从几个例子来分析,首先,可以看到产业的演化,如柯达(Kodak)、富士软片(Fujifilm)的竞争,谁都没有打败谁,但却被手机打败了;要成为独角兽,不只要找到最大的竞争者,还要创造一个全新的产业,并在此之中成为独步全球的独角兽。创造新的产业,是种新思维,而不是在既有的产业当中,把所有对手击倒。

迈向伟大大学,有4点相当重要:第一,需要缔造创新、竖立价值;以现况来看,很多创新不见得有商业、学术价值。换句话说,不能被过去的架构绑住,需要有新的思维;第二,要能够激发潜能,包括老师、学生的潜能。未来创新发展,人才最重要,但人才到底在哪里?现在的选才制度,不见得能够找到最创新的人才。美国的创新人才,不见得是高学历,可见台湾选才偶有盲点。不论如何,要激发潜能,才能创造更多不同领域的领袖人才。原来交大或阳明,可将产业的领袖人才汇聚一堂;阳明在医疗领域有很多很好的人才,两校合校之後,也期望在各个领域中激发出更多元的人才,搞不好未来会培养出一个总统也说不一定。

第三,要勇於面对挑战、竞争,伟大大学会是一个适应性很高的大学。灾防时就很强调适应性(adaptability),最强的不一定是最适合的,就像恐龙曾是地面上的霸主,却在冰河期被小型哺乳类动物取代;未来是个巨大变动的世界,相信现在的COVID-19(新冠肺炎)已不言可喻;第四,要更加积极主动引领改变,创造、重新定义与发明未来。

问:您对於「伟大大学」有项理念是培养各个领域领袖,请问台湾未来(尤其是中长期)需要什麽样的高端人才?阳明大学与交通大学都是培养优秀专业人才的场所,未来是否会延续这样的作法,或是有新作法?

答:「以人为本、科学为基、科技为用、产业为体。」是我提出的4个环环相扣且彼此循环的生态概念。乍看好像都是切开来的,但其实要让科技、学界、产业、人文融合与整合。举疫苗开发为例,开发疫苗是科学,但作出疫苗的技术只是开始,还需产业界来协助量产,不同的国家、族群、风土民情,对於疫苗接种的接受度、风险评估意识都不同,或者哪些人员在极端情况下,会愿意牺牲自己,成就更多人的全体。

过去,一般人对这些意识与人文元素了解与落实不多,真正所谓的领袖人才,在这几个面向当中都要有关照与整合,这些人才的培养,显然未来都要跳脱与超越既有局限;在这些领域当中要有机会碰触到多元议题,即便不是自己亲身碰到,也可能是同学、过去一起念书、吃饭、一起抢女朋友的这些人所面临的问题。从了解这些不同领域的人到底在想什麽,才能避免现在专业人士都碰到同质的人,就很难知道其他领域的人在想什麽。

当然有人也会想说,现在已经分成9个校区了,难道还要再细分吗?其实这更是我们的机会。希望藉由Hybrid老师、Hybrid学生、Hybrid Class、Hybrid环境等几个面向,让不同的人相互接触。比方说,把课程分成一半在线,一半实作,在一起作计划的时候去场域参访。像是护理与信息共同开了一个课程,以在线学习为主,同时安排long stay,可能是阳明护理学院学生,一个时段到交大与资工同学,一起上机作计划,考试的时候一起讨论,有没有一起作弊,我不晓得(笑),一起校园漫步,未来说不定变成男女朋友,会有共同的生活记忆与体验。一个在线课程,大家可以在很多不同地方来学习,整合数据与新学习模式,不只是把课堂在线化而已。

在未来的工作环境当中,会有更多的人跟人接触的能力与经验,我也观察到在这辈的学生当中,常常因为不方便,所以就把自己孤独化,因为在手机当中就可以接触到很多刺激,但是现实生活当中都没有刺激,甚至有些在线成瘾;然而,大学当中会有很重要的接触性,能够有更全面性的关照,变成知识体系、经验体系的一部分,至少有场域,至少能增加不同领域的人之间的接触,培养相互尊重、欣赏、共事、共创。我认为要培养领袖人才,至少要有这样的环境。

问:过去藉由赞助在学校设立研发中心,或共同申请科专等产学合作大有人在,但真正借此机制协助产业走向创新的成功案例相对有限,阳明交大未来在推动国内外产学合作是否会有些新的作法?

答:产学合作其实也谈了好久,我试图点出过程当中的些许盲点,或是实际执行经过一些时间之後,发现规划时没有想到的困难与问题。我觉得有一点很重要,合作当中有学界有业界,中间的互动存在既有的隔阂,学界不见得晓得业界需要什麽,业界不太了解做这个产学合作,双方的价值在哪里?比较常看到的是额外经费的补助,但如果是以这个为基础,合作关系就会显得相对薄弱。

体系需要松绑,还是回到那句老话,「要参与」。现在已经有做类似的事情,通常产业界里面与科技相关的就是CTO,希望CTO某种层度,来参与学校里边的教学研究,希望做这样的事,以产业的面向来说,看看需要怎麽样的学生,未来可以共同指导。

先从学生的观点看,学生希望有一个证明他努力的东西,可以是学位或证书。在学业授予的过程中,大家就主攻念博士PhD(Doctor of Philosophy),就是要发现创新科学,讲「科学」就是相对「科技」的研发,比较传统、比较旧式的,需要经过同侪审核,同侪就是在这样环境底下出来的。审核这个PhD,对於现在的Knowledge到底有没有开创,如果没有,就不适合;但是,现在的授予是Doctor,不是「哲学」博士,就是要把现有的学术价值往前推一步。

而对公共卫生的人来说,今天要的人是在实务上作探讨的,不是仅在科学上很有发现,像是Johns Hopkins授予公共卫生博士Doctor of Public Health(DPH)、Master of Public Health(MPH),牙医也有类似的Doctor of Dental Surgery(DDS),在获得学位的时候,就会有很多实务面,跳脱这些,才会有多学术与实务接轨。

第二个是老师,在同侪审核与升等面向,过去在试办的时候,碰到的问题是,两边看问题的语言不太一样;我现在试想一个解方,PhD背景的人,希望非常专注科学上的精进,标准认知有一定的高度,不愿意降低,这时候,产业界的人在技术领域很强,在这样的track当中要升等,就会遇到障碍,所以要把这两群人分开来,拆解化,而不是只有一个Doctor叫作PhD,相对来说,国外比较能接受像是MD这样的方式,台湾还需要时间来解决。

身为一个校长或是说行政团队的责任,就是要识别出这些领域的发展障碍,行政团队一定要能想得更加到位,我是要推动整体的发展,身为行政首长要排除一些障碍,让领域专家来告诉我们,他们想要做什麽,我们来协助。

与其说成功案例,不如我举个在交大推展智能医疗的比喻。智能医疗像是一辆车,我们要让他前进,有一个推的力量,叫做科技的进步,第一阶段有个推力,科技进步的推力,让他往前走;第二个,我到任之後,花很多时间在前端拉,要看看走的方向对不对,举一个例子,眼底镜的公司晋弘,调整一下应用的方向,就可以找到市场。有推有拉,就可以前进。现在的情况是,前进的速度不够快,碰到石头会卡住,所以最好有个轨道可以走,这个轨道就是法规,也是传统电子产业不会碰到的,电子业比较注重IP的保护与授权、交叉授权,要变成SI、成为一个体系,但医疗的东西比较深入,是垂直的,有一些法规认证,电子业切入医疗的状况,就是常常边走边看,但这样很可能哪个弯忘了转,或是碰到石头。

我最近也与交大科法学院在谈,研拟一套能把铁轨画下来,之後就跟着这些走的方法,把技术、应用、法规(取证)都定下来。以这样的架构来看,我希望帮助学生找到更多未来的出路,很多电子厂要推产品的时候,认知到需要这样的人才,但是这样的人才国内不够多,未来开学程或是夏季的认证课程,找生物科技背景的人来,法规讲一次,同时要有实习,参与的机会。倒过来,也可以有法律背景的人来学习科技与生物训练,如此双管齐下,让未来这方面的人才可以产出更多。至於是哪边的人往哪边走,则不一定,现在生物科技的定义不明,市场也不够大,但让更多人来了解法规,则是可以投入这个职场。

问:阳明与交大合并後是否有考虑让学校作为平台,促进两边校友的交流合作?

答:前辈校友倡议的喜马拉雅计划,让两边的校友可以了解、共同参与,学校会尽量扮演能够扮演的角色,倒是更希望就是说,要了解需求在哪里。常常很多时候,学校行政单位,从自己的角度想像到底需要什麽。我觉得必须要有个机制可以把需求发出来,我个人认为这样的平台可以成为扮演这样的角色,相信DIGITIMES也可以扮演这样的角色。

2月1号上任之後,我会宣布,启动凝聚共识聚落100天计划,收集校内师生,国内国外的校友的意见,汇整进来,有一些流程可以把意见分类,进一步分析、开展,用工作会议,把这些内容变成可移动与执行的计划。揭牌之後,大家对於议题,希望学校可做的,对学校的想像,都可以丢出来。汇整、分析、最後产出可执行的计划(Action plan),100天後,大约5月的时候,对大家做说明,也才是负责的方法。

关於具有10年愿景的3年策略蓝图,阳明的校友,尤其在医疗单位服务的校友有很多想法,但One on One去找需求,说实在力有未逮,就是要有一个架构、平台让大家来投需求,就像是媒合的角色,学校也可以扮演,就可以有一些计划来推动。在这块,我个人认为,未来有满大的推展空间,有各种不同的方式,让大家结合在一起。

传统如公司开会的方式,我是觉得太硬了,像是我在医院、史丹福看到的,就在咖啡厅、提供免费的餐饮,就让不同领域的人在里面自由Talk,有一些白板,在里面的谈,谈出什麽,就可以有很多後续发展,但国内有很多跨领域会议,就是两边排排坐,後续不会有很多发展出来,跨领域要打散到生活里面。

问:您担任过台北市与新北市卫生局长,可说比起一般的教授更「入世」,未来阳明交大在社会参与上,是否会有些新的尝试?

答:希望藉由过去的行政经验,初期来化解大家的僵化概念,也让行政同仁了解学校的需求,大众希望得到的服务,以我的经验来协助促成这样的事情。大学有他的社会责任,包括阳明、交大的很多教授、校友赞助的计划。目前在高中生、高中生以下的教育有很多的建树,好的事情、有好的成效,就继续资助。如果比较软性一点的,比方一些平台都是交大人,高尔夫球定期聚会等,都可以帮忙引荐阳明人才,但官方的做法通常就是硬梆梆,如果是明确的内容,就可以由学校来拉线,有明确产出的时候,就可以有更多学术科学协助。

大学社会责任(USR)已经在做,现在口碑都满好的,未来就会广开,以前都想说上面来想,交给下面作,但未来我想反过来做,因为学生与老师伸出的触角,一定比学校行政团队多与广,再回报给学校这边,学校就可以有一些回应与辅助,也期许在更有效的横向沟通与资源整合之下,将国立阳明交通大学推向世界。

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