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台湾隐形冠军群如何数码转型?IBM:组织生态系比建立供应链更重要

台湾隐形冠军群如何数码转型?IBM:组织生态系比建立供应链更重要

后疫情时代制造业全力冲刺数码转型,但说得容易,实做却很难。台湾虽有许多「隐形冠军」成为制造业的中坚力量,但在数码转型面前,似乎被打回原形,尤其产业条件限制,传产本身亦难吸引一流数码人才,因此面对劣势,台湾IBM全球企业谘询服务事业群合夥人李立仁则认为,中小型传统产业或可抱持更开放心态,透过组织联盟或建立生态系,以共创方式降低先天资源不足的劣势。

中美贸易战与COVID-19(新冠肺炎)触发全球制造业意识到旧有的营运模式已不敷使用。李立仁表示,过去企业很多决策可以在线下做,但如今若没有数码工具便很难在这波危机中抢先布局。经由此役,彰显出数码转型对于企业的重要性,但李立仁指出,导入如ERP的信息管理系统并不能与数码转型画上等号,即便大型企业看似资源充足,但实则「内在」还有很多不足的地方,而更遑论,占据台湾制造业结构9成的中小型企业。

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台湾IBM全球企业谘询服务事业群合夥人李立仁。IBM提供

台湾某些中小企业虽然规模不大,却创造出极高市占率,不过因为曝光度低不为大众所知,但这些被称做「隐形冠军」的中小企业却是台湾制造业相当重要的中坚力量,不过在数码转型浪潮面前,这些隐形冠军似乎被打回原形。由于传产一代在没有网络的情况下靠着技术与业务力就能带稳定营收,然如今数码化时代来临,从代理到营运模式的转变,都驱使着传产必须走向数码转型一途。

长期观察台湾中小型传统产业对于当前数码转型的挑战,李立仁认为,虽然中小型传产的信息化程度远不如大型企业或科技业,但胜在其弹性佳。他指出,从资本结构以及对既有主要市场客户依附程度来看,规模大的企业要转型,肩上须承受更大的包袱与风险,但是像传产比较没有电子代工「毛三到四」的问题,站在相对健全的营收与利润资本结构下,能够带来比较灵活且弹性的转型动能。

但是机会有,挑战也有。李立仁认为目前中小型传产遇到的最大问题在于人才不足与二代接班。相较科技业习以交由专业经理人接棒,大部分传产仍以家族传承为主,但即便二代接班,多数仍由一代在前坐镇作为核心决策者,纵使二代喝过洋墨水、待过大企业,对于现代化管理更有经验,但仍显得绑手绑脚。

除此之外,传产碍于企业规模与多分布于中南部的地域属性,本身极难吸引到一流的数码人才,因此在人才结构上,也形成中小型传产在数码转型时的莫大挑战。

难以想像的是,当前许多隐形冠军纵使在既有领域中创造极高的市占率,但工厂数码化程度极低,略好的企业用Excel Key in订单,而有的企业,则还停留在纸本纪录。因此对于传产来说,数码转型的第一步首先必须做到数码化,但这也往往造成传产对于数码转型认知的错误,认为数码化即代表数码转型。

导入数码工具很简单,但规划「转型」就不是那麽容易。李立仁强调,转型牵涉到企业体质从上到下的转变,因此他建议一定要有三到五年的转型蓝图,包括对于未来商业模式的清楚规划,像是要切入新兴市场,还是要发展附加价值服务,在确立商业模式后,才能在脉络清晰的蓝图下,规划具体的执行策略,包括在财务结构或人力组织上的规划,否则若没有具体明确的目标,很容易导致企业随波逐流,导入对企业发展根本无益的工具,最终反而打回原形,一切从头。

而面对中小型传统产业难以吸引一流人才的困境,李立仁则提出两解方,一是可善用外部开源工具或选择使用弹性与扩充性较高的SaaS服务,透过市场上现成资源来降低内部IT人员负担。而另一种,则是建立生态系。

李立仁指出,过去隐形冠军以技术取得客户信赖,总是习惯关起门来埋头苦干,但如今产业环境变化加剧,企业成长与转型速度也必须比以前更快,这样的想法需要尽快改变,尤其当传产已不易与一线大厂竞争数码人才,更应该打开大门,寻找合作夥伴,甚至将同业从竞争转为竞合,以共创方式共享利润或分散投资成本,以加快数码转型的步伐。

「在中小企业数码转型过程中,组织联盟或建立生态系,可能远比建立供应链更重要!」李立仁强调,当企业的数码化环境越臻成熟,才有机会吸引更多数码人才,形成正向循环。

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