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12/16 Research产业趋势论坛

黄乐仁:技术优越性非产品热销关键

黄乐仁:技术优越性非产品热销关键

哈佛大学商学院副教授黄乐仁应邀参与SparkLabs Taipei新创加速器的Demo Day 4以及Anchor Taiwan的Women in Venture X活动,在座谈会上提出犀利的见解:东西卖不卖,关键不是产品技术的优越性,而是消费者是否愿意掏钱买单。如何知道消费者愿不愿意买单?DIGITIMES专访黄乐仁,畅谈企业需要对环境与人际关系培养的觉察力:

问:Laura为什麽会参加SparkLabs Taipei的Demo Day?是为了目前正在做的新创研究吗?

答:我跟SparkLabs Taipei共同创始人暨管理合夥人邱彦錡,因有共同朋友而认识,他去年邀请我参加今年的Demo Day,希望我可以分享一些洞察给新创公司创始人。我主要是研究投资人对於早期新创的投资决策,但更注重在软性变因上,例如对创业家的直觉、感知,并与硬数据如财务、竞争对手、扩展力等做比对。我的研究就是把投资人很依赖的软性因素量化,帮助了解与决策之间的关联。这次是把研究的触角延伸到台湾,并把心态也作为研究主题,希望能对台湾企业有所贡献。

很多的时候,成功关键并不在於产品规格及功能的优越性,而是消费者是否愿意买单。当然可以研发出最强大的产品,但如果订价过高,而能付得起那个价位的消费者想要的不是那些功能,那麽产品的价值就无法获得肯定。

事实上,许多市面上成功取得领导地位的产品,并不是功能最强大的。就像在我的着作「Edge:Turning Adversity to Advantage」中所提到,如果能洞察环境中的逆境,例如COVID-19(新冠肺炎)疫情,对市场造成的约束与障碍,并从中找到可以借力使力的条件,就能翻转成有利优势。因此,成功不能只靠关起门来低头努力工作,而这却是台湾人非常自豪的价值观。

台湾人从小被教导要努力、乖,别有太多意见,只管低头勤奋工作。但很多时候,这是事倍功半的。我的研究主轴就是在讲,成功的关键是去了解不同的人看重的是什麽,别人对你的观感是什麽?这样你才有扭转这些印象的机会,去琢磨沟通的方式和信息,逆转不利的形象,反转为你的正面价值。如果能事半功倍,为何花别人好几倍的心力去得到同样的结果呢?新创公司所追求的不就是10倍、100倍的成长吗?

之所以有这洞察,是因为父母从小灌输我这些想法,但我又是从小在美国长大,两个文化之间的落差颇为巨大。美国文化当中,自我认知(Self-Awareness)和社交认知(Social Awareness)是很重要的,你不能活在自己的世界里,除了对自己的认知之外,要有同理心、能理解别人,也要知道别人怎麽看你,并在这些点之间有交互作用,也就是人际关系。

深入了解外界对自己的观感和认知,包括一些刻板印象,并巧妙地去颠覆这些人们的僵固看法,就能在不完美的系统所造成的局限和障碍中,创造出新优势。这对新创公司而言特别重要,因为重点不完全在於产品和服务。商学院里,有80%的时间学行销、包装产品与服务、财务会计、竞争态势等,却花很少的时间讨论人以及观感。可是真的创业时,80%的时间却是在讨论顾客、夥伴、供应商等,决定产品是否做得出来、卖得出去的互动与人际关系。

心态是认为技术优於一切的科技公司,很容易在做市调的时候误读结果,要求工程师加码提升产品规格,专注在像素、镜头分辨率等,要获取顾客的真实观感,不能只看数据。举例来说,问消费者手机一秒可以连拍30张照片和99张照片,会喜欢哪一个?消费者在没有概念的情况下,通常会说99张,公司回头要求工程师要做到99张,却不去花时间看消费者会如何使用这个产品,了解他们最在意的,其实是用这产品达成哪些目的。让消费者愿意买单的因素,远不止於技术规格。我们花太多精力在突破技术规格上,却忽略了创业家最需要注意的市场反馈和使用者经验,以及如何把信息回应到产品与服务的设计上。

然而,当投入人工智能(AI)、大数据(Big Data)、机器人、增实境(AR)、虚拟实境(VR),很容易掉进技术的陷阱中而不自知,「人」才是核心关键,在每个VR眼镜、物联网(IoT)装置的背後,都是使用者亲身感受的经验。 

问:我们听到某些例子是大企业找新创公司合作,是希望能配合他们既有产品,寻找新的应用途径。你们会给企业创投(CVC;Corporate Venture Capital)哪些建议?

答:我在书里就有提到,CVC加速器的案子失败率是95%,因为用的方法不对。这类加速器通常握有雄厚资金,选新创就好像选樱桃一样,看上A公司的智能财产(IP),看上B公司的团队人才研发能力,喜欢C公司的某特质,然後全买下来。他们的想法是,将创新内部化,会更有效率;认为这些新创对公司技术都有一定了解,如果以技术与资源为基础去做研发,可以更有机会成功。可是没想到的是,这些被买进去的团队,例如Google和微软(Microsoft)旗下的新创,就会揣摩上意,而去做研发。可是当外界看他们研发出来的东西,就会觉得没创意、不够创新,因为太像母公司的产品,或是不够差异化。在企业内部养着的新创无法知道市场里真正需要的是什麽,需要经历资源的匮乏,才会奋力去做出争取最多市场消费者愿意买单的产品。

为什麽呢?因为这些企业内部创业项目做出来的产品,最终还是得出来面对市场的考验。我不是说CVC没有用,而是需要特别小心新创育成方式,避免只是养一群附和母公司的解决方案。从多元的解决方案,来找适合解决自己产品问题的应用,和为了解决自己产品遇到的问题,去找解决方案,是截然不同的两回事。CVC加速器通常是後者。可是创新反而很多是先有解决方案,去解决问题。新创团队讲的故事总是从痛点和问题出发,可是痛点往往不是创业或创新的起点,而是有了某个技术应用,回头去找可以解决的问题,并且发展出解决方案。

问:或许拥有很多过往成功经验的大企业也需要某种程度的打掉重练?因为疫情带来很多的变化,或许成功经验在未来反而变成一种包袱?

答:不需要全部打掉重练,需要的是明确知道自己该打掉的什麽。这对大企业来说更是困难,叫他们放弃最拿手的,似乎很不合理。所以需要协助保留核心优势,但必须持续推动创新、解码新成就。对很多大企业来说最难做到的是,和树一样,长到一定规模时就得修剪,才能继续成长。

问:你非常强调企业必须要对别人的「认知或观感(perception)」够敏感。如何去强化这方面的觉察力呢?

答:觉察力其实是有技巧的。就像要长肌肉,就要做重力训练一样。我在「Edge: Turning Adversity to Advantage(暂译为优势:如何逆转胜)」这本书里花了将近一半的篇幅,讨论的就是如何培养这些技巧。

我们一辈子跟别人沟通,目的就是希望观点能被理解和同意,因而需要去了解对方为什麽、在什麽时候,在哪些情况下会拒绝我们。所以我在课堂上会让学生去练习:用1周的时间,让10个人在10种不同的情境下拒绝他们,并且每个情境要写一个短文叙述,并在课堂上简报给同学听。

很有趣的是,他们发现某些人有固定的沟通模式,因此在语调、用字、表情改变的时候,会使他决定拒绝;或用不同的方式提问,会有不同的结果。开始观察到了以往视为理所当然的现象。训练觉察能力是很重要的,因为当你直接去问对方,「你是否因为我是女生所以不给我升职?」他们嘴巴会说绝对不是,即便的确是这样想的。当你能读出这些想法,你就可以扭转误解或观感,让他们看到你真正的才能和优势,也能与人们有更深入与丰富的交流和互动。

这能力对新创企业尤其重要,他们需要知道客户、夥伴、投资人个别对他们的观感与期望,因此在分别与他们沟通的时候,就会用不同的方式去传达信息,介绍产品。例如你不需要对投资人讲一大堆产品规格的信息,但他们更想知道商业模式是什麽,而消费者重视的是产品怎麽用,价格是否合理。运用觉察力来做有效的沟通,才能事半功倍。

黄乐仁是哈佛大学副教授,其着作”EDGE: Turning Adversity into Advantage”2021年即将有中文版问世。她名列Poets & Quants商学院指南全美商学院年纪不到40岁的40位最优秀教授榜单中,并曾获邀至Google、Uber、BlackRock、Keystone、Bionic与The Level Playing Field Institute演讲。

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