《隐形冠军2.0》读后感(2/3)：隐形冠军的成功关键与威胁

隐形冠军所处的市场，游戏规则都是自己订的，隐形冠军替自己订标准，但企业策略的落实来自于经营者的稳定不变。一旦以竞争对手的标准当成标准，那最多只能是第二名，收购则是维持隐形冠军地位的好方法。

在中型企业的经营法则中，品牌价值与客户信赖是CEO的责任，与客户之间的亲密程度是中型与大型企业的差别，而现代的网络系统，更是提升CEO与客户建立夥伴关系的利器。一旦能够满足最顶尖客户的严苛要求，就更可能成为隐形冠军，衡量事业绩效的标准不是产品，而是客户。

隐形冠军高毛利、低流动率、CEO平均年资较高，贴近客户、提供顾问谘询服务，主要的竞争对手很可能来自邻近地区，也就是拥有类似生态的创业或经营环境。区域型的生态系，彼此交错、学习，他处很难复制、竞争。据麦肯锡(McKinsey)研究，超过一半的企业认为将来与生态系的互动会愈来愈深，因此「供应商、顾客」的二元结构已经不足以理解现代的产业关系。

隐形冠军们有几种重大的威胁，第一种是「典范转移」，第二是「国内」。首先，德语系的隐形冠军中，有很多是传统汽车供应链中的佼佼者，一旦汽车产业从传统的内燃机转移到电动车，德国很多隐形冠军企业必然受到冲击。至于国内的威胁，西蒙特别强调，国内的隐形冠军企业透过上市、募集资金，甚至直接购倂德国企业，更容易威胁德国隐形冠军企业的生存。

但如果「专注」是隐形企业的致胜关键，通常只能在有限的范围发展，德国隐形冠军企业最大的局限是国内市场，因此多数的隐形冠军很习惯经营国际市场，但国内的隐形冠军在国内市场便有足够的诱因，如果有能力经营国际市场，那更是如虎添翼，当然会对现有的隐形冠军造成威胁。

这时类似阿里巴巴的电商系统就是很好的平台，在台湾、东协这些与国内文化相近的市场中，提供新创业者谘询与电商服务平台，一方面厚实竞争实力，二方面帮国内中小企业打通国际代理。一旦略有所成，就可以透过公开上市、募资等手段进军国际市场。现在不少国内企业直接到德国购倂隐形冠军，德国人开始意识到毫无限制地出售优质企业，不见得符合德国长期的国家利益。

在中美贸易大战的背景下，分散型的生产体系正在形成，对很多隐形冠军而言，这也是典范转移的时刻。除此之外，以电子业而言，现在正走向「应用驱动」的新时代，因此过去高度仰赖自家服务体系的隐形冠军企业，必须开始考量建立加值服务体系，成就新的典范，而这也与数码转型相互呼应。