善用新创机制，创造外部价值

我经常在想，什麽样的情境会令企业自由落体般的殒灭？除了掉大订单、技术落后、重大灾难之外，G2大战、ESG因应无方、数码转型都可能是未来企业的重要挑战。

我受邀参与一家年营收大约50亿美元的大型企业决策会议，企业邀请了台大创创中心CEO曾正忠到董事会讲课，讲完课之后，我汇整了一张图表，并与讲师讨论了三个问题。

我说，如果这家企业有一笔资金做新创投资，那麽应该依循什麽样的标准，寻找哪一类的新创公司做为投资标的。其次，企业应以增加营收或者创造竞争力为主要的考量？最后，在这样的前提之下，内部的管理机制应做出什麽样的相应措施呢？

针对这三个问题，我试着自问自答，这是一家年营收50亿美元上下的大型服务公司，短期间靠新创能带来的营收十分有限，因此一定是以「创造竞争力」为第一优先考量。这是家拥有庞大客户数据与运筹数据的企业，所以第一优先考量，应该是透过事业模式的再确认，寻找数码转型的契机。

数码转型的四大要素是优化流程、产品转型、员工赋能、客户参与，但背后最关键是以「数据资产」为基础的「事业模式」再定义。

从外部效益的观点来看，能善用客户数据、会员体系的新创投资都可能是以小博大的投资事业，与购物、支付系统(Payment System)、人工智能、内容创作等相关领域的新事业，也都是将来要发展自媒体与专属服务系统的基础，管理阶层应先理解数码时代的运作观念，没有建立数码转型的基本观念，也可能是公司未来发展的瓶颈。

至于如何筛选新创投资标的，曾正忠提出一个基本的框架，我略做修改、简化，融合自己的观念之后，做成附图供大家参考。首先必须定义自己企业的经营战略，并寻找企业可以活化的数据资产，没有结合公司策略与优势的新创投资，很可能是劳而无功，或者只是为他人作嫁。

新创投资根据核心事业、相近事业、新创事业三种事业关连性的远近标准，确定是使用内部研发的资源，还是寻找策略夥伴，如果觉得透过新创事业建立核心优势旷日废时，那麽购倂就是最快捷的手段。

与核心事业关连性越高的，越适合使用内部的研发资源，相对与核心事业较远的项目，则可以透过新创投资的手段加速引进外部资源，当然也可以在与自家核心业务相近的事业领域，采取整合内外部资源的手段，未来再寻找共同创业，或者分拆事业的方式来进行。

基本上，台湾很多大型企业都不缺现金，这些企业动辄10亿美元以上的运营资金，几百万美元的规模就可能是新创企业非常重要的金主。台湾企业缺的是决策阶层对于新创事业与数据资产的理解，以及利用数码资产改变企业核心优势的企图心。