蓝湖策略读后感(4)：双螺旋结构的产业变革

产业演化有垂直、水平两个不同的方向，就像是DNA的双螺旋结构一样，相互作用也相辅相成，企业如此，国家亦然。专注于垂直深化，固然有利于企业内向的核心竞争力，但却可能缺乏宏观视野，甚至失去跨领域、跨业整合的契机。

1996年，贾柏斯重回濒临破产的苹果(Apple)，除了维持简约风格、使用者的亲和力之外，硬件制造外包，并以高亲和力的软件整合服务平台，建构更完整的生态系。苹果的外包策略并不深化垂直整合的竞争力，反倒寻找更多在利基领域具有独到价值的企业参与，从半导体封测到触控屏幕、摄影镜头都是如此。

这些强势供应商在获利之后，各自会去找自己善于整合的领域，失败者最多是退回擅长的领域，对苹果的竞争力并无伤害。

在G2对决的大环境中，我们需要的资源愈来愈多，难度愈来愈高，除善用外界力量，台湾已看到难以突破的瓶颈。在前进东协、南亚市场的策略上，台湾可以学习苹果的经验，协助各国各自建立自己的生产体系，藉由外包等手段，落实各国的生产基地，但也建构横向整合的能力，达到共创、双赢的效果。

在台湾产业演化的经验中，工业电脑(IPC)业者也是双螺旋营运非常成功，并且可以高度期待的重点产业。这些业者都以「量身定制」的差异化规格取胜，但也横向建构完整的产品线，或者透过背后的量产机制，创造更大的效益。

以桦汉与研华这两家IPC大厂为例，一直被视为IPC产业翘楚的研华，2021年营收不到新台币600亿元，但市值90亿美元，本益比高达30，那是因为研华的产品线完整，也知道靠花钱去赚钱，老板刘克振自己管行销，最知道怎麽透过花钱去赚钱，不是一味的靠技术赚钱。

桦汉是另外一个典范，桦汉2021年营收将近1,000亿元，也许毛利较差，但却靠着背后富士康的生产体系，得以在相对量产型的产品上，取得成本的竞争优势。桦汉与研华两家公司经营策略大不同，但在双螺旋深化的过程中，都可能往对方的方向修正，以创造更高的价值。

未来随着产业往软硬件整合，应用驱动的方向发展，谁能在「无形价值」上创造更多的竞争力，谁就会是未来市场上的赢家。