蓝湖策略读后感(2)：市场需求是怎麽创造出来的？

《蓝湖策略》一书中，提到蓝湖与蓝海策略最大的不同，是蓝湖用于培养「隐形冠军」，书里头的各种策略与我创业所面对的情境十分类似，特别是PDCCCR决策平台的应用，我试着对照自己的经营策略，做适当的解读给大家参考。

新创事业、软件或信息服务的市场需求，是以差异化的服务取胜，因此不该以传统硬件的概念估算市场需求，而是应该透过定义市场，掌握「Demand Creation」的能力、想像力与市场开拓力。人工智能基金会(AIF)CEO温怡玲问我，台湾的人工智能市场会有多大，成长潜力如何？

其实，软件市场不是「养套杀」，而是以数据资产为基础的「新异联」概念。过去硬件事业是明确的产品区隔、品牌价值、成本导向、效率第一的发展模式，企业试着长期经营客户，希望「通杀」竞争对手，这是一种零和游戏，想了解市场商机的人，「圈住」自己的目标市场，见缝插针取而代之，这比较是「养套杀」的概念。

但在软件事业上，大家需要的是透过创新、定义市场来强化竞争力，只要服务提供业者能够「创新」、「差异」、「互联」，最大的商机就是客户的总营收，甚至协助客户结合软硬件，重新定义市场、开发市场，商机可以有无限的想像空间。

基本上，应该从自身的实力、现有的市场基础，加上经营者对未来的想像力，研判一套可行的经营模式，市场商机应该从这里出发。例如美国金融业的IT支出大约是营收的6%，但台湾仅有1%，前20大的硬件制造业甚至只有1万分之一。关键不是工具不成熟，而是企业缺乏足够的认知，因此教育市场最为重要。

由于「数码转型」的行销不足、不正确，导致定义市场、开发新市场的能力受到限制，如果我们知道关键在此，那就对症下药，改变行销方式，而不是拘泥于市场到底有多大的硬件思维。

瓶颈何在？可能是串连客户需求的「Technical Sales」，或者是负责内外部资源协调的「PM」或「Coordinator」，在质与量上无法满足市场需求所致。一个过度重视硬件价值的社会，从客户到供应商都是问题，服务原厂不是跟着客户走，定义市场的能力与定价都十分重要。

我们也可以从跨业成功案例找答案，1987年台积电创立时，市场对于「晶圆代工」模式、台积电的创意，社会、产业并不认同，这也再次证明「大家都认为不可行，却有行业专家提出的方案，反倒是值得深思的商机」。

1980年代，Fabless的专业IC设计公司开始兴起，张忠谋、曹兴诚看到这些IC设计公司无力兴建、经营晶圆制造厂，加上台湾人对于制造的「专注」特质，这个模式加上两位不世出的产业英雄，台湾内部的两强之争，反倒因此出现世界级的产业。如果当时几位产业前辈以市场大小来衡量是否应该创业，那麽台湾也不会有今天称霸全球的晶圆代工业。