共享、互利、双赢是产业发展的秘诀

36年来，我在台湾电子业成长的经验中学了几堂课，其中一堂是「共享、互利才能双赢」。

1985年我回台湾，那一年是个人电脑元年，也是台湾新时代电子工业起飞的元年。当时行政院的外籍科技顾问Bob Evans跟政务委员李国鼎建议，台湾不该再非法复制苹果(Apple)电脑，可以用支付专利费的方式生产IBM兼容电脑，这个提案铺陈了台湾走上大量生产电脑的康庄大道。

那一年微软(Microsoft)推出了Windows操作系统，让个人电脑易学易用。第二年(1986)，英特尔(Intel)推出386 CPU，为了让制造厂简化设计，英特尔提供了串接南桥、北桥的公板，更让学习能力超强、最爱搞生产的台湾厂商如虎添翼。

IBM、微软、英特尔教会台湾人怎麽做电脑，而台湾人也把电子产品的量产制造发挥到极致，这是双赢。根据DIGITIMES最近完成的调查显示，全球53家主要的EMS制造厂中，台湾有11家入选，从厂商数量而言，与来自美加的EMS大厂旗鼓相当。但如果以生产规模与产值来估算，9家百亿美元大厂中有6家是台商。台商的贡献值高达75%，显示台商在全球电子产业的供应链中，占有不可替代的地位。

台湾成功的秘诀在于「Harmless」，台商总是以代工为主，是补强生态系的无害夥伴。现在区域市场形成，产业进入分散型生产体系，台商的挑战是如何在最短的时间内建构最有效率，符合成本结构的生产体系。

相较于欧美系的EMS制造厂，台湾不见得只是长于生产成本的控制，台商对于「Expense」(费用)这些变动性成本的管理能力更是翘楚。台商经常自嘲，台商的获利大概就等于美加EMS大厂的「Expense」。台商迁移到东协、南亚，甚至美加等地的挑战，不仅是成本的管控，更要面对费用的管理问题。

因为到了其他国家，当地干部习惯于自己的费用观念，一旦出国设厂之后，台商能否管得住外籍干部的费用，通常是事业成功的关键。至于去印度设厂，最好能选择当地的合作夥伴，台商继续做好生产成本的管理，与当地支出有关的费用，交给当地合资或合作夥伴负责，也许可以找到一套比较合理、有效率的管理模式。

我们都明白一个道理，在整个产销的流程中，留在当地的比例越高，附加价值越高。台商不必样样都管，能够优化管理流程，并且善用当地的力量，就像36年前IBM、微软、英特尔支持台湾一样，没有台湾的支持，英特尔不可能销售那麽大量的CPU，微软不可能取得令人羡慕的视窗授权费，而支付IBM的权利金，很像是Bob Evans为IBM设计了一套收取专利费的机制。

但长远来看，大家都赢，而努力、专注生产的台湾赚最多，这就是事实。今天的台湾，已经有能力用双赢的眼光看待正在改变的全球供应链，不见兔子不撒鹰的时代也该慢慢过去了，看远一点，帮助其他国家建立基本的生产能力，落实区域市场的分工，也许是台湾最好的策略。