每个产业不同，甚至阶段不同，产业分析师也可能面对极大的差异。想像力极为丰富的印度人非常善于定义问题，解决问题的工作就留给东亚勤奋的台湾人、日本人、韩国人。其实，不管从事什麽工作，定义问题经常比解决问题更重要，在复杂的环境中找出问题的症结，这是很多优秀印度人的专长，也因此硅谷的印度裔CEO远比东亚的东方人多。
在台湾，最善于定义市场的人非张忠谋莫属。张忠谋会告诉大家，他是第一代德州仪器(TI)半导体产业起飞的关键人物，跟Jack Kilby这些产业领袖一起工作，就算Andy Grove也会看走眼。他的演讲经常提到摩尔定律，因为台积电研发团队是两组人同步跟上摩尔定律。
从2015年以后，台积电资本支出占营收比重从3分之1增加到一半，而团队总是能落实他的总体战略，这种「梭哈」全球半导体产业的战略与勇气前所未见，我只能说张忠谋善于定义市场的竞争策略，而且只管大事，不管鸟事。
CEO最重要的责任就是定义市场，落实企业最大的价值，张忠谋用台积电帮大家上了一课，如果落实在各自的企业，这些经营心法带给我们什麽样的启示呢？
以我自己的经验而言，我不想去捋世界级顾问公司的虎须，选择善用台湾供应链的优势，定义自己为上游信息最主要的来源。如此一来，很多世界级的顾问公司也会将DIGITIMES数据做为参考信息，也不会在同一个市场上竞争。
以资通讯产业为例，过去承接PC OEM订单的产业结构必须承仰「上意」，上意来自惠普(HP)、戴尔(Dell)、苹果(Apple)这些大客户，这些大客户参考的主要信息来源便是IDC、Gartner Group，它们更新全球PC产业的信息，让我们得以知道产业的大致趋势。
能有全球性市场蒐集能力的公司很有限，要从全球市场切入研究领域并非易事，IDC已经营多年；因此另一家市调公司GfK就直接汇整各国代理商的数据，提供客户在查询数据时的口令，但并不提供深度的信息判读，两者定义市场的方法不同，优缺点自然也不尽相同。
近年来，不同领域的分析公司崛起，钻研半导体的iSuppli母公司IHS至少有6,000名以上员工，研究领域从新能源到半导体，甚至已经在纽约股市上市。研究手机市场的Counterpoint、面板的DisplaySearch都各有所长，它们也都不定期地发表对产业趋势的看法，并定期公布每季的产销基本数据。
「错位发展」是软件业非常基本的观念。在硅谷，一旦有人创新事业模式，其他人会找到方法，创造差异化的价值。但在华人世界，多数人想到的是我用同样的方法，降低成本，吸引顾客。这样的情境容易集结成产业聚落，但也容易形成相互杀价的事业模式，何者为佳？各自选择吧！
为拥有近40年资历的产业分析师，一手创办科技专业媒体DIGITIMES，着有《决胜矽纪元》、《矽岛的危与机》、《东方之盾》、《断链之后》、《科技岛链》、《巧借东风》等多本着作。曾旅居韩国与美国，受邀至多家国际企业总部及大专院校讲授产业趋势，遍访国内、欧美、亚太主要城市。
