我在台德合资公司的工作职责之一是策略谈判,譬如技术授权、合作开发、产能保留等合作。每隔一阵子就得和德国的夥伴谈判,协商新的合约。
德国公司规模大,连谈判都有专业队伍。主要谈判成员由一个资深的美国人带头,主要负责美洲业务。另外有个英国人,负责欧洲业务;一个日本人,负责亚洲业务。
奇怪的是,整支队伍没有任何德国人。
经侧面了解,德国人认为自己不擅于谈判协商,所以策略谈判队伍清一色地由外国籍员工担任,这真是自知之明。我过去的个人的谈判经验是德国人思路条理分明,但是想定的事便不容易改变轨道,对于谈判中主要牵涉的利益交换形式也比较缺少弹性。
有一次谈判其中主要的商业条件谈判已经完成,只待合约文字敲定。德国公司只派了一个德籍的内部律师来敲定文字。谈了一天,走不了两、三个条款,马上面临跨越不过的天堑,只好要求德方另派代表。一直以来与德国公司的谈判,我们都处于弱势方,没想到对方居然欣然同意这个请求,换了一个奥地利籍的外部律师,这可是要额外付费的。
这表示德国人也明显知道他们不擅之处,这是「自知者明,自胜者强」了。
也谈一下德国同事们对我们的看法。第一任执行副总在任职期满后,公司高管为他践行。问他对台湾的观感,他的回答是:「似乎台湾工程师喜欢承担一些风险,但是奇妙的是他们总是能完成。」临别无恶言,但是聆听到的弦外之音是台湾工程师—至少他经验过的—比较不一定照「规矩」。我也知道他对于在盖厂之初我们从空无一物的洁净室到装机、接管线、冲管、试机、建立一条单一机台式产线(single tool line),直到产出第一颗工作晶粒(working die)总共只花了92天,看得目瞪口呆的,这当时是世界纪录。
总要回到时事,今昔对照。
台湾的企业在全球供应链重组的过程中,无可避免的要触及供应在地化的议题。如果在欧洲要选择一个晶圆制造厂的厂址,我的首选是德国德勒斯登(Dresden)。这是上述合作德国公司的主要制造基地,另外还有几个其他半导体公司于此设厂。从业人员、基础设施、供应商群聚等条件早已成熟完备。
新闻媒体报导称当地作业员无法接受两班制轮班,从来不是问题。德勒斯登半导体建厂、运作已有多年,自然有当地能接受的运作模式,剩下的只是适应和成本效率问题,这非艰难的管理问题。
但是工会的确是个需要慎重对待的问题,尤其台湾企业过去比较少处理这类问题。欧洲的法律普遍注重劳工权益,政府奖励条例也常围绕着聘雇人数来订定。工会本身的作为也经常能影响公司的重大决策。
那家德国公司的工会在董事会中就有几个席位,据说是以员工的退休基金取得公司的股权选出来的。一般而言,退休基金要求投资风险较低的标的,而投资自己公司的股票是将所有鸡蛋放在同一个篮子中:公司状况不佳时,工作和退休金会同时受影响。但此为工会在影响力与风险之间的抉择,而且也真的派上用场了。
德国公司的CEO最后被走人,报导的原因之一是与工会不睦:CEO不满意德国的高营业所得税,扬言要将总部外迁,这下可惹恼工会。CEO能迁,大部分的员工可迁不了,只好让CEO自己迁了。
千万妥善应对工会,要不就终将成为最大负担(liability)。
现为DIGITIMES顾问,1988年获物理学博士学位,任教于中央大学,后转往科技产业发展。曾任茂德科技董事及副总、普天茂德科技总经理、康帝科技总经理等职位。曾于 Taiwan Semicon 任谘询委员,主持黄光论坛。2001~2002 获选为台湾半导体产业协会监事、监事长。