带你看透神达维他命计划的精髓(上) 结合信息流、金流、物流、设计流的全球化供应链

达尔文进化论提出的「适者生存」，不仅适用于人类的进化过程，同样也可以套用在企业成长与竞争的模式上。大家或许会认为，电子供应链只是企业进行商业活动的过程，事实上，它和每个人的生活都息息相关。举例来说，如果你准备搬新家，你会列出采购清单，决定购买的商品和数量后，你还必须向服务人员询价并约定交货时间。这整个传统的购买过程不但费时耗力，还可能碰到种种人为问题。所以可藉由电子化采购(eProcurement)来提升采购人员生产力并避免人工作业疏失。

然而在e化的生活中，你可以透过网络订货、下单、缴费、约定交货时间，不但提高效率，也大幅缩短整个流程的时间。DIY装潢家里的整个过程包括了产品从原料到销售商品给消费者，就是一个供应链的缩影。

而对瞬息万变、竞争激烈的电子产业来说，如果没有办法建置完善的电子供应链，以信息优势来增加效益，就将在产业竞争的战场上提前出局，电子供应链是在e时代进化论中让企业能够适者生存的救命丹。

而神达可以算是目前台湾实施电子供应链最彻底的集团之一，从2000年开始呼应政府B计划的实施，在电子供应链上投注大量的心力。

建置电子供应链的B计划就像是神达的维他命，除了可以提升企业整体的竞争力，更是强健企业体质不可或缺的养分。神达推展电子供应链B计划，不仅在台湾得到很好的成果，更在全球发酵，如今神达跻身世界五百大企业之列，企业网络遍布全球。

在B计划之后，神达继续推出了和电子供应链B计划结合的金流C计划、物流D计划以及协同设计的E计划，整个电子供应链的功能立基于B计划，逐渐加入整个生产运筹(Production Logistics)的相关元素，做好供应商管理(Supplier Management)，提升供应商达交率和配合度，进一步扩大完备，强化企业的竞争力，这份经验与努力值得和各界分享。

话说1992年在科技史上发生一件大事，康柏电脑宣布调降20%售价，低价电脑时代来临，同时也是国际电脑制造商的寒冬开始，因为生产电脑的利润大幅缩减，造成整个电脑产业的大洗牌，而神达面对这个困境，亟欲转型，最后决议在组织和经营方向上进行重大调整，决定暂缓品牌发展，转向电脑代工领域，专心做PC的OEM与ODM，而这项策略与神达后来发展出的全球运筹管理模式与整合垂直分工都有脉络可循，也有深远的影响。

在此同时，神达也改变生产线的运作模式，也和未来B计划所建置的电子供应链息息相关，其中之一就是在英、美完成设置个人电脑模块化生产线的设计。

传统的个人电脑被拆成主要零组件模块，根据市场需求，在全世界各地的组装中心由上游供应商在当地直接运交微处理器、硬盘机等高价零组件，由台湾或大陆订购一些基本的电脑模块，让神达的模块化生产线快速组装成个人电脑，然后再交货给下游客户，这种模式一方面大幅降低高价电脑零组件动辄行情的库存风险，二方面则是让海外前线的销售单位能确实依各地市场需求，弹性灵活推出定制化的产品。

神达就在接OEM订单的生产型态下，必须到前线去设组装点，一直到后来的BTO(接单后生产)，神达必须连结前端生产基地和后端生产基地的信息，于是开始建置很多内部的EDI(电子数据交换)，这种神达体系内的企业e化也是未来执行B计划的基础。

B计划的基础工程－导入ERP

从1997到1999年起，神达都在做ERP升级的准备，几乎花了3年的时间才将ERP顺利上线。新的ERP系统采用关连式数据库，这种架构可以连结很多系统数据，例如透过Web给供应商数据，或是透过Adexa的供应链管理(SCM/eSCM)的工具来做全球资源的调度，此外还有B2Bi(企业间信息交换与整合)的建立。

神达在做ERP的导入就是要作与外部系统的连结，而在此同时，供应商也必须同样提升他们自己ERP系统的水准，这样双方才能匹配，顺利连结进行数据的交换。所以全面提升ERP流程管理系统不但提升供应商达交率也提升供应商配合度，这些对神达来说是相当重要的e化蜕变过程。

在当初的ERP定制化工程中，导入单据签核的流程管理概念，目的就在于强化授权管理，例如新订单的发送、订单变更，以及因应产能的调整导致材料的调度等，这些作业流程可以在ERP中完成签核后，接着系统便可以自动产生帐务异动，或是将信息传递给供应商与相关的内部成员。

以前没有系统，透过人工来进行，流程常常会错乱跳动，现在以信息系统来进行，供应商看到的是经过流程控管的信息，所以可以确保信息的正确性。在系统里，这些步骤会一个一个被要求去执行，作ERP最主要的目的就是让公司信息系统来达到企业所需要的营运流程。

ERP这套系统是建构B计划的基础工程，涵盖企业公司内部所有的流程，但公司外部和其他企业间的信息则需要电子供应链来进行连结，B计划就是从事公司与公司间订单信息的交换，而企业及供应商可以趁这个机会将ERP升级，更有企图心的企业就朝向B2Bi的电子供应链过程迈进。

在升级ERP系统的过程中，神达为了配合供应商管理库存VMI(Vendor Management Inventory)供应链的改变，不断修改，同时致力于整合订单信息的交换。ERP一开始上线时，虽然也曾经发生内部人员因为使用不习惯没办法出货的情形，不过后来渐入佳境。ERP导入后，整套系统扩展到神基，同时大陆的顺德厂及崑山厂也开始适应这个系统。神达执行B计划能够比其他企业顺利，及早升级内部的ERP系统其实是最大的关键，因为电子供应链基本上就是企业间ERP系统的网络电子化，所以在执行B计划时，核心系统ERP必须准备好，才能顺利上线。

ERP系统主要进行信息流程的管理，不过如果要预测信息或变更信息就需要产品文件管理系统(PDM)来帮忙。PDM主要是用来做产品设计数据库的管理，研发人员或供应商的研发人员可以把产品及零件的设计数据放到系统里，然后PDM就可以做设计的文件管理、材料清单等等，经由PDM系统可以看到，在变更设计时，如何做最快、最好的因应。

PDM是高效率的运算工具系统，蒐集ERP上的信息后立刻进行成本及材料管理的运算，确认订单是否能够符合神达与供应商双方的需求，顺利达成交易。不过运用PDM系统时最主要的问题是设计的版本很重要，因为PDM版本的不同会造成数据不一致，所以必须把企业内部与供应商的PDM版本控管做好，这样大家才能都看到最新的信息。而为了控管最新版本，客户管理工程变更需求(ECR)？工程变更命令(ECO)就非常重要，必须确保今天神达如果丢出一个订单，和供应商间看到的信息是统一的，这样再确认订单或万一当订单有改变时，才能尽快作出对双方最有利的决定。

e化的秘诀－弹性的订单管理

为什麽要做订单管理？在神达的ERP系统中有一个基本档的管理，然后有订单管理(PO)、工单管理(WO)、销售管理(SO)、库存管理系统、总帐等等，ERP系统将整个信息串在一起，MRP就可以在考量安全库存的成本、运费成本及风险因素后，运算出最佳的订购点，所以订单管理最主要的目就在于控管库存与下订单的时间，并因应订单的变更。举例来说，客户如果在6月7日取消神达的订单，在以往的运作模式下，神达的采购人员很可能隔天(6月8日)才会看到，期间如果又刚好碰到星期假日，等到采购人员打电话给供应商取消订单时，可能已经是6月10日了。万一供应商已经买了材料开始生产，那麽这些产品该怎麽办才好？如果是统一物料，也许还可以留到下一次订单或给其他的制造商使用，但要是这些产品是为了单一物料，就像是裁缝师为客人量身订作的特殊衣服，只有一个人能穿，订单取消等于整个产品都报废，那麽这一笔订单的损失该由谁来负责？为了解决这些问题，神达电子供应链中的ERP流程就是希望把订单取消的风险降到最低，同时在最短的时间内接到订单取消的信息，第一时间衡量神达与供应商的状况并作出决定这也是B计划的主轴部分。

目前神达与供应商订单连线的方式主要有两种，第一种是采用标准化的RosettaNet，第二种则是以Web作为交换信息的平台，寄发邮件给供应商，供应商看了之后，再上Web平台进行回覆动作。

在没有执行B计划之前，神达的ERP和供应商的ERP完整运用状况下有备料、生产、出货，但如果神达与供应商两者对于产品的备料、生产、出货数字不一致，彼此就会产生猜疑，如此一来，整个供应链就会发生误差，无法顺利达成订单交易，因此B计划的电子供应链就是希望藉由库存信息的透明化，减少这些问题。

系统上的订单余额每天会变动，在没有e化以前，神达的采购人员必须从ERP印出一个订单余额的报表，传真给供应商，一一进行确认(品保、出货)，大约一个星期后，神达的采购及供应商的业务还必须花一天的时间来彼此确认核对这些数据，现在有了电子供应链，供应商可以直接在网络上查询到订单余额的信息，并随时做因应，举例来说，在神达的ERP里，神达分别下单给甲、乙、丙三家厂商订购IC-A料号的产品，数量分别是1000、500及700，那麽在神达的订单及材料库存信息中就会有这三家供应商的完整信息，详细记载神达跟一家厂商订了哪些产品数量、订单编号又是多少。

B计划最极致的目标，是希望能做到ERP和ERP的信息交换直接且畅通，经由电子化ERP的流程运作，来进行最好的采购计划，减少时间、降低库存、人力成本及以人工动作衍生的问题。通常，电子制造业者缩短前置时间的方式有供应商管理库存系统VMI (Vendor Management Inventory)、循环预测(rolling forecast)、实时地(shortly time)PO拉货方式、及时供货(Just in time; JIT)、CRP等等方式。

计划前置作业：挑选供应商的条件

神达建置好一个系统平台的商业模式后，供应商为了配合神达的模式运作，在执行上面临了几个问题：
(1)下游的供应商要如何在系统中进行接单的动作？现在主要有两个方式，一个是透过B2Bi的方式，也就是使用RossataNet和神达完全自动化连线，另一种方式就是供应商到神达的Web网站上看订单后，实时回覆订单。以前传统的供应商一星期才跑一次ERP流程，但现在神达要求供应商必须在一、两天的时间内就回覆可不可以接受订单，因此为了达到神达的要求，供应商必须要把自己的ERP操作系统升级，有企图心一点的供应商就去做B2Bi，就跟神达当初先进行ERP升级再导入RosattaNet一样。

(2)为了配合神达作供应商管理库存VMI(Vendor Management Inventory)，供应商以前出货就产生应收帐款的程序改变了，现在供应商把货先放到供应商管理库存VMI(Vendor Management Inventory)里，等到神达把货从供应商管理库存VMI(Vendor Management Inventory)拿走后才有帐单产生，所以供应商的ERP必须做好寄存Hub 仓库的信息管理。

(3)神达与供应商的ERP系统如果不同，要如何整合连线也是个问题。例如执行B计划后，神达就发现台湾本土ERP软件供应商的ERP系统就不符合神达的需求，如何弥平两者间的落差？不同的ERP系统如何相互配合？都是要克服的问题。

国内信息大厂所组成的User Group，要在短短的时间内联手进行商业流程及表格的标准化，实在是一大挑战。在信息科技的时代，跑得快、跑得慢都不好，像个人电脑最先是苹果电脑跑得最快，但未必先赚到钱。可是不参加这场比赛，却有可能立即被淘汰出局。处于供应商地位的台湾，必须要遵循买主的要求，而且还要跟得很快。信息技术快速更新，厂商要投入的资金也相当可观，神达光是为了B计划的一个软件，就花费了好几千万，而且派了三十九名专责推动的人员，其投入e化的心血及金钱，可见一斑。

这些努力，固然是为了让神达电脑的采购作业透明化、快速化，但更重要的意义是，信息产业在「后PC时代」，将朝向信息家电、网络相关产品(如无线通讯、网络服务器等)方向发展，神达电脑体认到此一趋势，提早作准备，以「全球网络产品整合供应商」为定位，以组织e化及扩展委托代工、设计代工等业务，为企业开创新的生命。

下一次，我们将继续探讨神达如何跨越这层e化的鸿沟，把供应链流程中问题解决并加以克服，分享维他命计划的知识管理与经验传承。(待续，本文节录神达文维他命计划一书，天下文化出版，由苗丰强、蔡丰赐、何继武、林振仁等着，DIGITIMES整理)