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创新投资应内外双管齐下 将发挥综效且形成企业文化

创新投资应内外双管齐下 将发挥综效且形成企业文化

纬创非常重视创新,除企业内部的创新活动,也对外部创新多所耕耘。从2010年算起,纬创就陆续投入参与包含Garage+、AppWorks、AAMA等新创圈活动及投资。随着时间轴转变,纬创投资、合作的标的也有所不同,其中2010~2015年多投资于与既有事业相关的垂直领域;2016~2020年则有较多新领域的投资,例如医疗相关、物联网等,而医疗是纬创希望发展的事业。

2021年起的第三阶段,除与原事业单位相关的垂直或水平整合相关的投资活动,更愿意尝试一些与既有事业单位较无相关、短期内还看不到市场化、但可能攸关5~8年后企业发展的技术或团队。近期我们成立垂直加速器,除希望提供台湾新创团队成长的资源,另一方面深化与新创的互动,借此提高对新创投资的精准度。

垂直加速器加深与团队互动  验证场域与创业启蒙同样重要

过去一般加速器所收的新创团队范围甚广,而近期有些加速器开始强调主题性,营运作法上更为细腻,与新创互动更密切。垂直加速器因为企业的参与,而能垂直地定义出新创必须开展的专业核心能力(domain know-how),并由企业提供其中包含场域验证等资源,让参与新创对其产品、服务进行更积极的营运验证。目前纬创先把主题设定在人工智能、物联网、云端、网安等领域,确保挑进来的团队,可获得纬创的资源投入以及进行场域验证。

纬创原就重视与新创团队的互动,一直都维持与台湾新创圈的沟通管道。并透过定期举行的会议,将新创团队介绍给公司高端主管,一方面协助新创展开事业,同时也提供高端主管不同想法。不论是过去与Garage+互动,这次与AppWorks一起推动加速器,双方有共同想法。希望藉由垂直加速器,帮新创团队找到验证场域,纬创会视新创团队主题予以不同的协助。

有关与新创的深度互动,纬创除投资,另一方面投入较多的资源是在创业启蒙(mentoring)的协助上,这也是我们认为新创最需要的协助。新创所需资源,不是单纯地协助完成某个专案,而是要在他们成长过程中,持续提供经营建议,而纬创高端主管是可以提供相当的助力,而当中的投入其实相当大。

例如某个事业单位认养2个团队,事业单位CEO每个月因此至少需参与2次会议,每次需时1小时以上,无论用于coaching或1对1对谈。而且为提供有用建议,CEO更需事先了解新创团队的进度,亦即CEO必须投注相当多的时间和精神。

而纬创这类资源的投入并非这次的垂直加速器才开始,除纬创的资深主管长期投入台湾不同新创加速器的活动,甚或担任业师,提供新创团队各式产品开发的建议与经验分享,集团的关系企业纬颖也在Starfab云豹育成加速器认养新创团队。而纬谦2021年也认养4个团队,这些对CEO来说都是不小的挑战,当然也让纬创、纬颖,或纬谦未来的营运有更积极发展的机会。

创新活动不分内外  新创窗口不必单一

创新活动促使纬创成长,无论内部创新或外部创新,可以两者并行。新创团队有很多创意想法,但创意要落地成产品或服务,则需要老师傅的经验。企业有多年经验,思考较为严谨,完整的SOP(Standard Operation Procedure),可提供新创团队较为周延的建议。

产品要从0到1(从概念变成样品)并不难,但要从1到100(由样品变成小量生产)就有挑战。 虽然纬创的产线较适合大量生产,但也为此成立新创整合中心(Innovation Integration Center;IIC),希望协助新创进行小量生产。新创团队的产品即使不适合在纬创内部工厂生产,我们仍有许多专业人员及资深工程师可以协助团队的产品量产。

除IIC,纬创内部本有价值创造中心(Value Creation Center;VCC),进行事业单位的内部创意,透过资深工程师,开发一些事业单位非立即需要的技术,VCC虽以内部团队为本体,但仍可寻求外部资源来开发内部专案。

VCC也同时提供新创团队UI/UX建议,或者是产品模型(Prototype)的制作。 这些内外窗口,为纬创带来创新活动的综效。例如有些团队虽不适合挑选到目前加速器中,我们仍可介绍给VCC或IIC主管,提供一些建议与看法。

检视纬创过去约100亿元对新创的投资,在财务上并未获利但也未亏损,但过程中让内部产生多元想法,从创投的角度来看,投资成绩不算好,但外部创新活动却能帮助内部创新的能量,提高事业发展的成功率。

CVC应为老板的理性面  新创须对企业多些了解

纬创在台湾有较高比重的新创投资,但这并不能简单地以情感诉求来解释。创业投资是在地化的行业,企业透过成员仅5~6人的CVC部门进行新创投资,除事前评估,投资后的管理是更大挑战。

硅谷创新圈一个有趣的说法,就是当地创投只需投资半径5英里新创团队。这反映硅谷新创密度很高,但这句话更可从投资管理的角度去解读,距离太远将难以进行有效的投资后的管理。企业不易频繁接触海外团队,因此直接投资海外的变量较难掌控,纬创CVC比较多的力气以台湾团队为主,海外则透过合作夥伴来寻找适当的投资标的。

所有CVC都是以企业策略为考量,希望投资能对企业发挥综效的团队,新创若无法成功,很难对企业产生综效。因此即便是CVC非以财务为目的而做的新创投资,但新创的获利潜力(新创成功并具获利能力),仍是企业必须参考的重要的投资指标。

企业需理解,创新投资的成效需要较长时间发酵,成功机会虽有,失败机会更大,企业内部要能容忍,才能创造创新文化。纬创在董事长与总经理等高端主管支持下,持续地投入这样的工作。对CVC而言,评估个案必须具备理性分析,CVC团队也应有较多元背景,兼具财务与技术等面向的专才,才不会只看单一的面向或意见,而更要能多面探讨,理性的判断。

企业普遍对创新活动非常重视, 纬创相对上对外部新创非常看重,但有时对新创的支持不见得完全符合团队的期待,新创团队也需要对企业多些了解。

成熟企业的规模,背后有严谨的制度支撑,因此在资源的提供上面,无法像新创想像的那麽随兴。企业也存在不同于新创角度的考量,不见得能很简单的采用新创开发出的好产品。 因为企业多少存在既有传承(legacy),不只考虑新创产品可创造的价值,也需考量到转换成本在内的整体成本(TCO)。

纬创藉由参与加速器,更短距离观察新创团队,提高投资的成功率,过程中也可增加彼此的信任。此次我们对挑选合作的新创较谨慎,希望能提高成功机会,相信后续会有更多事业单位加入。

由资诚联合会计师事务所(PwC Taiwan)、台湾经济研究院及DIGITIMES合作,经过700份问卷以及十多位新创领域专家专访,完成的《2021台湾新创生态圈大调查》于11月3日正式出刊,可至官网下载完整报告,期透过团队调查研究,让中华民国政府、企业、创育夥伴和新创团队,一同擘划台湾新时代数码经济以及新创发展蓝图!(本文由纬创资通企业投资办公室吴思本副总经理口述,罗惠隆整理报导)

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