我的新加坡经验与观察（3）

上两篇分享谈到我到新加坡参与了建立知识型经济，推动科技创新创业的Techpreneur计划。该计划不只限于科技部门，而是全国全方位的检讨与调整，包括教育、法律、环境设施、财政、官僚体系、人才招募、研发单位等。今天继续分享研发单位(RC/RI)改革的例子。

新加坡的信息研发法人跟台湾蛮类似的。早年有国家电脑局NCB负责规划政府信息需求，也有研究单位ITI承包政府跟民间信息开发，听起来像不像是台湾的资策会？另外有国立新加坡大学跟IBM合作设立的系统科学院ISS，养了好几百个科学家，每年就是产生一些我们戏称百万美元级的论文。我到新加坡的第一个任务就是协助ITI跟ISS合并，并找出新的定位。我是新单位的策略长。

我们事先就决定，心态无法配合的不勉强。让想要继续当保守公务员的可以归建，回去继续做他们做最好的事，回到教职或是加入电脑局与电信总局整并成的资通发展局IDA。结果当我们把要产生Impact的新理念说明之后，竟然只有极少数人选择留在官僚体系，将近400位研究人员都愿意跟我们尝试做出一番新事业。

新的愿景(Vision)与使命(Mission)的产生与订定是一项快不得的过程，得让全体研究院尤其是干部共同产生觉得这是自己的使命。我们只是强调要产生Impact不然就会变成Irrelevant。Irrelevant是新加坡每个政府官员一天到晚讲的，他们最怕新加坡有一天变成 Irrelevant。Impact则是政府给这些研发法人唯一的要求。

刚开始整并的时候，两个不同单位来的干部有点瑜亮情结，我们设计了许多脑力激荡工作会议，让大家建立感情，同心协力一起为新单位的规划而努力。同时我们也到世界各个领先的实验室考察人家是如何做的。六个月之后，大家共同讨论结果的新愿景﹧使命﹧任务出来了。愿景是我们要在未来世界信息科技的三个重要主轴上建立世界领先的地位，产生Impact。任务就更为清楚，明确表示每个领域要用多少资源，在几年内开始产生什麽样子的Impact，就像打保龄球一样，打得好第一个球瓶可以继续打倒其他的瓶子，全倒就得到 Strike，打得不好就只能期待补中 Spare，连续Strike就会是Perfect Game。如果题目方向没有订好，不管那颗球投的多好，只能够洗沟子了。

一群来自不同国家的人1997年在新加坡一起订出的三个未来信息科技主轴会是什麽样子呢？看一看新的组织架构就知道了：AI Lab、 Media Lab、Ubiquity Lab。

AI Lab主攻人工智能，首先选定的「球瓶」是新加坡港务局PSA的货柜自动识别系统，也用在道路以及停车场，并且以NUS校园停车场当实验场域。

Media Lab主攻影像压缩与VR。在MPEG方面，积极参与MPEG国际标准订定的活动，包括MPEG4/7/21。VR应用在寓教于乐的游戏上面跟外科手术的训练与辅助显示AR。

Ubiquity Lab主攻Mobile，从底层Protocol到杀手级App。也是积极参加国际标准的订定。

这麽一个新的信息研究中心要如何命名呢？我们当时请全部研究员参与命名。记得我收到将近100个不同名字的建议。后来我师法MIT Media Lab把国立大学的校园所在的Kent Ridge跟我们要做的Digital结合，取名为Kent Ridge Digital Labs，简称KRDL，念成Cradle，也就是摇篮，我们要做科技新创公司的摇篮。

接着我们很大胆做了一件事，就是把藏书3万多本的电脑图书馆珍藏的纸本电脑书籍全部报废，捐给缅甸大学。图书馆变成无纸，一切都数码化。

同时鼓励研发同仁创业，找了许多人来分享经验，开了许多创业的课程。由于大部分同仁是科学家及工程师，我们就聘用很多任务导向的业务开发人才，把他们安插在合适的技术上团队里头，让左脑强的人跟右脑强的人合作，不要闭门造车。第二年后就看出很大的效益。实验室一楼新设的育成中心一下子客满了，一家一家有技术有商业模式甚至有订单的公司就从KRDL摇篮「毕业」了。

我最大的感触就是KRDL的研究员与干部跟原来的两个旧组织其实都是一样的一群人，为什麽可以在这麽短的期间可以做这麽大的变化？我发现大家都很聪明，就像台湾的公务人员一样，只要知道上面要求的是什麽，把他们的利益跟公司绑在一起，他们就会尽力达到。所以KPI的订定非常重要。我们要的不是什麽「莒光日出席率」、「国外考察几次」那种笑掉大牙，不K不P不I的假KPI，我们要的是产生Impact的Balanced Score Card。看一看台湾各个政府单位的好笑KPI，看一看每个科专计划的无聊KPI，你就会知道台湾为什麽从领先变成落后新加坡了！