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【专家观点】佳世达副总:数字化是第一步 决胜关键在组织重整

佳世达科技副总暨智能方案事业群总经理李昌鸿。佳世达提供

对制造业而言,数字转型的第一个目的通常是为了提高效率。但企业无法不受大环境影响,尤其过去十年间,大数据、人工智能(AI)崛起, 进一步改变企业运行模式与产业发展,2020年COVID-19(新冠肺炎)疫情引发大环境遽变,更是强迫产业转型的一大推力。对管理者而言,该如何面对变革与组织集成问题呢?

在这个科技驱动快速变迁的时代,以往许多需要面对面才能进行的行为,例如文件签署、金钱交易、会计审计,甚至家教学习,现在只要连上网, 都可以透过云端完成,而这距离网络刚出现的时间,仅仅30年。

尤其在过去十年间,大数据、人工智能崛起, 进一步改变企业的运行模式与产业发展,2020年疫情引发大环境遽变,更是强迫产业转型的一大推力。对管理者而言,该如何面对变革与组织集成问题呢?

佳世达科技副总暨智能方案事业群总经理李昌鸿所领军的佳世达智能方案事业群,旗下有20多家公司,领域横跨工厂、医疗、零售、企业、校园、饭店等六个不同领域,至今每年营收维持30%的高成长。对于数字科技如何为公司赋能,李昌鸿提供不同思考面向,也分享自己在组织调整上的独门管理技巧。

从《2020年台湾两千大企业数字转型大调查白皮书》中的转型调查结果可以看出,对制造业而言,数字转型的第一个目的通常是为了提高效率。但如果把格局拉大一点,企业无法不受大环境影响,或许在疫情不知何时能走到尽头的此刻, 该问的是:当城市因为紧急情况被封锁,你的公司还能维持正常运行吗?「工厂是否还能出货?会计还能结帐吗?财务报表能准时提出?薪水会因为无法签核而发不出吗?」李昌鸿提出许多企业日常营运必然会真实面对的问题。

有痛点 转型脚步自然加快

他举例,这一次的疫情没有冲击到金融市场的原因之一,在于美国那斯达克在1990年代就进行全面电子化交易,使得各大交易所陆续跟进,因此即使在城市被封锁的状况下,股市仍能维持正常交易,行情甚至不冷反热。这同时也说明,为什么在天下创新学院的调查中,金融业在数字转型的投入积极度是最高的?正因为疫情导致的一连串锁国、封城,使得金融业更确定数字科技是必要的投资。

延续这样的逻辑,「数字转型是什么?」李昌鸿笑说:「当你把钱存进银行的时候,就是一种数字转型。」因为把货币变成数字,才能转帐、换汇, 否则在只持有纸钞等实体货币时,是无法完成这些事的,而这正是由数字化启动的整体产业转型。

在这次疫情中业绩亮眼的全球知名网络零售商亚马逊(Amazon),同样展现出长期数字转型累积出来的实力。李昌鸿指出,电商毛利原本就低,拉高利润空间不大,节省成本是必然选择,而最大的成本来自物品配送。例如包裹损坏带来的商誉及实际损失、多次投递无人收货的运送等无法压缩的成本。

要解决这些问题,建置可信赖的数字化系统是必然选择,包括进销存数据、包裹追踪都早早就数字化,而这也是让他们在这次疫情下,金流、信息流与物流完全不受影响的主因。

他笑说:「所以数字转型愈好的公司,股价就愈高啊。」

数字化未达 数字转型只是不切实际的想象 

在佳世达集团负责企业创投(CVC)的李昌鸿走访过许多台湾中小企业,观察到一些制造业对于数字转型的迷思。例如,导入AI等新科技的手段与目标常被混淆。

「从数字转型是为了提升效率这个目的来看,我们要的就是任何可以提升效率的工具,」李昌鸿以几乎每个家庭都有的洗衣机、电子锅为例,利用家电帮忙做家事,就是一种人机协作的过程。当人机协作达到最紧密的状况,可以达到最高效益,如果以企业常用的词汇来说,也就代表你在家中的「产值」增加了,而使用这些家电得到的结果就是「转型」,「数字转型不是为了要人机协作,人机协作只是数字转型中间的手段之一,」李昌鸿解释,因此评估转型是否成功,首先要清楚定义目标。

其次,虽然数字转型已经是喊了多年的议题,但真实状况是,许多公司连数字化的脚步都还没有跨出,直接谈数字转型恐怕只是不切实际的想象。李昌鸿经验是,如果你问老板要不要数字转型,大部分都会同意,「但问到愿不愿意花钱投资?就是另一回事了。」

本身拥有台大电机博士学位的李昌鸿,在科技制造业深耕多年,对于数字转型的看法相当务实。他认为,还是要回归组织发展目标,「不是每一家公司都要数字转型,但一定要数字化。」

例如,航空公司订位时,可能会出现的超卖或划位纷争,如果透过数字化方式让顾客自行在网络上划位,既节省成本又避免纠纷;或者餐厅订餐时, 从订餐、出餐时间到顺序,一切由数字系统管理, 就不会有人为疏失、又能有效预估客流量与食材备料量。

零售业更不必说,以便利超商为例,要管理这么多分布各地的分店与几万项商品,物流、金流与各式代收代付、库存、物流与报销商品等巨量信息流,早期若没有逐步建置实时且完整的数字化系统,根本无法运行。

归根究柢,李昌鸿指出,很多制造业仍然以旧有模式营运,他看过许多工厂作业的状况,二十年来的行为几乎没有改变,至今甚至连人员自动排班系统都没有,「本质上的思维还是家庭代工,差别只在于从客厅里的一张桌子,变成工厂里几万张的桌子同时工作。」

根据李昌鸿观察,面对新的科技变革,组织在集成或调整时,管理者通常必须先解决以下问题:

问题一、企业谈转型,不能避谈组织方向 

李昌鸿认为,数字转型最重要的是要确定目标, 目标定位清楚才能让组织朝向一致的方向。例如在线购物平台的经营目标,可以是送货快速或产品最齐全,假设确定朝著「四个小时送达货品」的明确目标前进,接下来企业所有的流程、系统,甚至人力召募,都要往这个方向调整,才能让聚焦资源产生最大效益。

问题二、新的变革与组织集成 

下一步,组织势必要随之调整。「全部都数字化后,数据都在云端,」李昌鸿举例,跨国企业的海外分公司不需要设立财务长,「透过云端,在台湾结帐就好了,为什么需要分公司来结?」还有, 海外分公司也不需要自建云,一律放到总部的公有云,这样才能完全实时且透明地掌握集团在全球各地的经营动态。

李昌鸿说,有转型目标后就会带动组织变革和调整,科技只是辅助工具。「例如Facebook 为什么要购并WhatsApp ?因为Facebook 缺少像Line 一样的实时通讯软件,」李昌鸿举例,其实就跟组建球队一样,会有一定的人数以及功能规划蓝图, 对于找来的人负责什么位置,都要清楚掌握,才会展开实际行动。

问题三、管理问题不必然用科技来解答 

当然,导入数字转型、工作内容变革或重新集成的时候,一定会遇到员工不适应或是功能重复的状况,这时候就会需要取舍。「例如球队集成时,只需要三个捕手,当有四个捕手的状况下,就会鼓励剩下的一位去其它队伍或是改练其它位置。」

至于数字转型必谈的组织文化与人员去留问题, 李昌鸿看法也很务实,「数字化之后,工作流程改变,可能有些重复性质的工作不见了,但是也会增加新的工作。」他认为最根本的考量是:「就像现代家庭里,家家都有洗衣机、电子锅,不用手洗衣服、不用起灶炊饭,省下来的时间就能做其它更想做的事,未来IT 加OT 的运用,也会创造很多新的机会。」(本文为财团法人人工智能科技基金会授权转载)

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