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【数码转型 台湾最行】全球化竞争压力倍增 企业如何转型才能迎刃解?

全球化趋势越来越明显,内外交迫兢争压力迫使企业必须走上转型一途。而随著组织转型,人才也必须升级。上集《数码转型 台湾最行》谈到企业在组织调整过程中,或可透过「虚拟组织」的组建来降低人力风险。而此次第十四集,DIGITIMES也持续邀请到两岸人力资源顾问林娟以及曾商业思维管理学院院长游舒帆分享,接下来当组织组建完成后,又该如何顺畅地运行呢?

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《数码转型 台湾最行》第十四集将持续锁定企业数码转型的人力与组织应如何分配与运行。DIGITIMES

在一开始,林娟再次重申,企业先确立好方向与执行构面,是进行数码转型的首要目标。因为在不同构面下例如人员、文化或制度的转型,每一阶段所关注的重点都不一样,而更进一步来说,数码转型要成功的第一的关键更在于人。再好的策略方向与技术方案,若背后没有员工执行与推动,也是无用的。

林娟对此建议,企业在数码转型之际也须先对内部人才进行盘点,分析出哪里些人具有热情与意愿尝试转型,或是抗拒转型,当然,找出抗拒转型的人并不是要对此进行惩处,而是要想办法让其「开窍」,象是透过积极转型的人与之互相搭配、资深带著资浅,或是采用学长姐导师制等方式,游舒帆对此也呼应,初期透过有意愿转型的员工站在前头形成典范,待组织逐渐形成转型的氛围后,自然能够让另一群人潜移默化地改变抗拒思维。

不过除了有意愿与抗拒的两种组织人才之外,有没有可能出现第三种,例如对数码转型知之甚少的人?当组织接受新的文化却没有可用之人时,又该如何启动转型计画?本身即从事顾问产业的游舒帆对此则是指出,当企业推动数码转型面临瓶颈时,外部顾问的支持是非常有帮助的,他们能透过专业的视角引导企业发想与创新。

至于顾问类型又可分为具有全球视野的大型顾问或在地型顾问。前者具有对全球布局的掌握,且工具较为齐全,适合大型跨国企业对商业模式或经营层面上做出重大改变,不过若企业的数码转型是从局部系统或产品等的层面着手,透过在地型顾问的协助也依然能达到企业目标。

有的顾问则类似扮演合伙人的角色。游舒帆指出,有别于传统正式签约,此种类型的人才更象是企业的「临时员工」,透过现成且已具备专业能力的人才短期进驻,待企业正式上轨道,确认双方具有合作上的共识后,再考虑是否于内部正式聘用。

此外,企业在推动数码转型时,都会设立不同阶段性的短期或长期目标来逐步推进,而此时最具挑战性的就是不同部门之间的目标要达成一致。转型都有所谓的阵痛期,游舒帆表示,有时候企业甚至得需要牺牲一部分利益,例如商模改造可能会与原有业务冲突而造成业绩下滑,因此回到最初所提及,企业一定要确认目标与方向,虽然阶段性会造成不同程度的影响,但只要方向明确,企业仍可在正确的轨道下推动转型。

另外,当前外在环境变化越来越复杂多变,不只企业内部正面临交替与转型,也得同时因应外部挑战,此时企业又该如何在最短时间内调整跟上步伐呢? 林娟对此则是提出「333」法则,也就是先设下3年时间轴、并目标在3年内先完成3件最关键的事,接著每3个月回头审视与确认进展,因此当外在环境变动时,就可以在3个月内迅速作出调整回应。

而游舒帆则是认为,随著疫情启发,全球化的趋势越来越明显,未来大环境的挑战与剧变只多不少,随著环境变化的速度加剧,过去企业可能习惯每周开1次例会,或常把「下次开会讨论」挂在嘴边,但这样的方式显然已跟不上外面的步伐,因此他也建议,企业应养成今日事今日毕的习惯,一旦发现问题,就立刻修正,唯有将自身调适问题的节奏加快,才能更够快适应外部变化,而未来面对未知的冲击,也能够更得心应手。

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