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研华董事传心法 洞见知新应变局

研华科技执行董事何春盛谈台湾企业的转型策略。DIGITIMES

影响科技产业的三大定律:摩尔定律(Moore’s Law)、吉尔德定律(Gilder's Law)与梅特卡夫定律(Metcalfe’s Law),在5G时代,梅特卡夫定律可能更关键。该定律谈到「网络节点越多,价值越高」,但是中国有14亿人,台湾仅有其1/60,能利用人口基数创造的商机十分有限,从B2C的观点价值不高。

但从产业连动的观点出发,台湾高密度的产业结构,加上到处都有「中坚企业」,可想象的空间极大,只是过去在线性供应链的惯性思维下,大家拼命抢订单、专注本业与量产,跨业之间的交流缺如,这才是台湾在进入物联网时代极可能错过的商机。

DIGITIMES电子时报与大肚山产创基金会联手,将针对中部地区菁英企业,提供专业性系列讲座,不以传统的方式进行,强调以知识交流促成企业间联网商机。

第一场讲座由研华科技的执行董事何春盛担纲,何春盛将经营事业的心法、研华不同阶段的转折,在讲座中跟大家分享。

企业的中国政策与美国政策

时间回到2000年,当时公司若没有中国政策,将对世界的改变无感;2020年的公司,如果还没有「美国政策」,那可能也是后知后觉的企业经营者。

千禧年前后,何春盛到北京负责中国区业务,听到了北京承办奥运的欢呼声,也理解中国在整个世界的角色正在改变。研华的中国市场业务快速成长,公司也进入稳健的成长阶段。

2000年时,如果到中国旅行,主要城市的街头充斥著Buick、大众(Volkswagen)、丰田汽车(Toyota)等汽车品牌,中国几乎成了世界汽车产业的殖民地。但十几年过后的现在,日韩超过30%零件来自中国,GM有45%的汽车来自中国的工厂,大众也有38%,没有中国工厂的支持,世界的汽车工业将会无法运行。中国改写了发展工业的手段与策略,并进而成为世界的工厂。

2020年中美大战的背后,其实也还得考虑「去中间化」与企业区域生产的问题,而美国驱动的新经济,会不会成为新「惊」济,不到第一线怎么可以理解。

我们不可能忽视中国市场与产业的商机,但台积电有58%的营收来自美国,研华39%、友达38%,怎么可能在不理解美国市场的情况下,在5G与AIoT的新时代可以丰收欧美市场的商机呢?除此之外,如果欧美企业要经营东协、南亚市场,台湾可能是最好的伙伴,未来的美国政策尚得涵盖新兴市场商机。

洞察力、论述力、领导力

面对多变的产业经营环境,一个企业领导人必须具备这3种特质,具有洞察力的领导人,具有分析经营环境的特质,甚至这可能是种天分。论述力是让经营环境与企业的经营元素水乳交融,而领导力更可以将各种想法、策略转化为行动力,这才是企业真正成功的关键。

2009年时,研华的市值仅有10亿美元,如今已经超过70亿美元,以品牌价值而言,研华是台湾第5名的企业,并在全球工业计算机领域市占率34%,亚洲排名第25名。

工业计算机业者的毛利都在25~40%之间,研华38.9%的杰出成就,是如何做到的呢?

产品客制化的比例超过50%,营运复杂度高,最大的客户贡献度不超过3%。研华以「中央厨房」的概念将生产集中于昆山与林口两地,但在加州、慕尼黑等9个地方都有在地的组装中心,借以提供接近客户与量身定制的优势。研华全球8,000名员工,台湾3,100人,中国3,900人,但为了因应每个订单平均单价仅有6,788美元,每天平均有653笔的订单为了让差异化的效益显现。

如何建构一致性的企业文化呢?

日本百年企业已有超过3.3万家了,其中京都就有1,980家。企业要永续经营,坚定的核心价值便十分关键。过去第一代创始人领导的董事会,正逐渐从仪式型的董事会,进化为「行动型」的董事会。很多董事会花了很多时间讨论不得不过场的「形式」,结果反而耽搁了太多策略性与行动方案的讨论,而外部董事的邀请,也要多考虑功能型的独立董事,而不是大股东的至亲好友。

研华在2005年以后花费巨资,引进西式的管理制度,让海外的布局、干部的参与更能水到渠成,而2010年之后全面往物联网的方向迈进,更是整个大战略中的关键变革。

2018年10月,研华在苏州金鸡湖畔举办的物联网峰会,参与人数多达5,000名,讲师也有100人之多。台湾的企业中,无人有此格局。董事长刘克振笑著跟我说,大型活动是「操兵」最好的手段,偶尔为之。

研华是一家「知道靠著花钱赚钱」的公司,而且深刻体认事业模式「从产品驱动走向市场与应用驱动」的优质企业。物联网时代躲在家里,以为自家技术天下无敌的时代早已过去。技术与时俱进,「所有技术都不可靠,唯一可靠的是学习新技术的能力」,透过各种手段与客户连结,已经是联网时代不可或缺的方法。

企业经营策略的变革

研华订下每年15%的成长率,其中12%来自业务的成长,3%来自购倂的成长。对企业而言,不断的支持购倂活动,对外可以保持敏感的神经;对内会有「鲶鱼效应」,也宣示企业的调整方向。

针对购倂,何春盛特别强调「主动出击」的购倂作为。他认为,如果被动等候的话,通常不会有太好的案子,如果根据自家的特色、需求,主动出击时,往往会有意想不到的效益。

2015年之后,研华更定位自家的企业将进入「后创始人时代」,除了让三位年轻的总经理共治之外,创始人时代也都学习自我克制,不提出过多想法,各种新创的想法,也都依据制度先行评估。除此之外,区域资源共享、跨团队的人才交流,强调具有节奏感的业务管理纪律,都是研华在迈向创业40年积极努力的方向。

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