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【数码转型 台湾最行】组织备战 人力资源该如何分配才能适得其所?

后疫情时代,数码转型成为企业救命丹,人人都把数码转型作为当前最重要的工作。但根据麦肯锡公司(McKinsey)实际与上百位台湾制造业的高层人事交流,事实上,企业在数码转型过程中最困难,但也是最关键的却不是花钱投资新设备,而是如何提升组织成员在面对未来数码化及智能化时代下所需的新一代能力。

换言之,数码转型的重点不应只在于科技,更在于公司组织与文化的变革。本周《数码转型 台湾最行》第十三集,DIGITIMES邀请到曾任职于纬创集团与鼎新计算机的两岸人力资源顾问林娟,以及曾在Tutor ABC担任全球产品负责人,现任商业思维管理学院院长游舒帆向外界分享,企业组织应如何调整,才能在这波数码转型浪潮中站稳浪头。

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数码转型的重点不应只在于科技,更在于公司组织与文化的变革。pixabay

DIGITIMES邀请到两岸人力资源顾问林娟(中),以及现任商业思维管理学院院长游舒帆(左)向外界分享企业组织应如何调整。DIGITIMES摄

第一步:确认数码转型目标 先从小组织试水温

数码转型最重要的一点是确定转型方向,­而方向则是取决于目标设定。游舒帆指出,当企业营运绩效指标开始出现衰退时,很多企业会开始盲目跟风,认为数码转型是万灵丹,但在目标不明确的情况下,其实却很容易以失败收场。不仅如此,林娟也接著补充,象是在改善销售额下滑、市场定位转型,或是技术上的革新等,在不同转型目标下,从人员变革到衡量成效的方法,也会跟著有所不同。

而在转型初期,结果不如预期并不代表失败,事实上数码转型是一个循序渐进的过程,太过急于求利反而会容易因达不到预期感到失望。因此游舒帆指出,企业在初始阶段,除了可采取阶段性设立目标外,还可以先就近抓取局部重点试水温,而为了避免组织结构大幅变动造成员工抗拒,游舒帆也建议不妨可效仿敏捷式组织,打破传统的阶层分工,透过组建一支小队来解决问题,在快速作战下成为其它员工的典范,反而可以藉此更快引导员工进入状态。

第二步:「虚拟组织」着手 降低风险

数码转型在组织调整与变革中,组织内部的调整是不可或缺的。不过在内部组织设计上,又该如何分配呢?有不少企业选择创建新的部门,专责于数码转型,不过,扩张新的组织背后需考量人力成本问题,再者,损盈后人力重新配置也是一个问题,因此林娟则是建议,可先从较好运行的「虚拟组织」着手,所谓虚拟组织也就是类似于上述所提及的敏捷式组织,透过从各部门抽调人手组成团队,并以高层挂帅,藉此可以更好地直接传达命令,提高执行力。

而游舒帆则认为,此种团队作战方式风险较低,相对于资源较缺乏的中小企业来说更为适合,但倘若企业已有强烈决心、有充足资源,为此创建新的实体组织也不是不可,不过他也进一步建议,由于企业推动数码转型时随时会面临新的变化,因此游舒帆也鼓励组织或可尝试打破过去的分工习惯,在有限的人力资源下,以培育「π型」人才为目标,以训练未来成员面对未知变化的应变能力。

第三步:三大要素 强化组织认同感

当前企业正进入世代转移,在数码转型过程中,也考验著组织内部资深与新世代员工的磨合。林娟对此建议,企业或可将执行权下放给二代,以磨练与累积实务经验,而领导职则可由企业内部德高望重的资深高层担任。而游舒帆则是建议,组织应包含资深与新世代员工并行,让原本可能不太认同或接受新变革的资深员工,透过实际参与在过程中渐渐理解。

此外,林娟也点出,企业在推动数码转型过程中,也必须明确划分包括权力、义务与利益等的分配。包括每个位阶被赋予与行使的权力,以及接下来在此位阶上,有何义务与责任等。而员工在劳力付出后,也应得到相等报酬,因此包括象是升迁、奖金制度等的诱因设计,会强化员工对于组织协作的认同感,继而持续在整个企业文化中扩散开来。

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