巧妙善用PLM 扎下高值化转型根基
- DIGITIMES企划
-
近几年来，「三业四化」一向是政府赖以优化台湾产业结构的重要策略，其内容含括了制造业服务化、服务业科技化、服务业国际化，以及传产业特色化；综观这些策略目标，皆与产品生命周期管理有着直接或间接的关联度。
例如传产业特色化，旨在透过科技、美学加值，来提升传统产业的价值，其间重要手段包括了ICT应用、技术创新、特色产品开发、营运模式改良、生产环境改善等软实力，终至协助传统产业在质与量上全面升级；另一方面，亦鼓励业者提升研发、智能创新，促进业者与下游进行密切结合，譬如品牌与代理的掌握，以期朝向微笑曲线两端进行优质化调整。
至于制造业服务化，则将以产品为中心的制造，转变为以服务为中心导向的思考模式，使得制造业者不再仅是单一产品供应者，而是提供一系列满足客户需求的服务，透过服务来凸显产品差异化，进而增加与客户间的黏密度，创造更高附加价值。
而在前些时候举行的「2014台商投资台湾高峰会」，其间经济部官员指出，该部顺应三业四化脉络，从而拟定出维新传统产业、巩固主力产业、育成新兴产业三大方针，并针对这些措施，逐一阐述其个中精髓。
在维新传统产业方面，最典型的例子，无非就是群聚于南台湾的螺丝及螺帽产业，相关业者早期偏重于线材加工、机械、模具等五金扣件产制，产品毛利率并不高，赚的是辛苦钱，然近年来愈来愈多业者亟思转型，开始研发生产技术层次及附加价值更高的汽车扣件、航太扣件等产品，受惠于产品单价大幅提升，营运绩效也随之水涨船高。
至于巩固主力产业，重点在于促使半导体、光电、机械、IT设备等制造商，设法补足关键材料的自主研发与供应能力，不再仰人鼻息，裨益将零组件、最终设备连成一气，据此构筑更高竞争门槛，终至形塑差异化优势。
最明显的例子便是工具机产业，相关产品的核心控制器，长期仰赖诸如西门子、发那科等德系或日系大厂，不仅抑制利润空间，也有碍业者朝向高端精密机械进化发展的路径，若能自主研发具备商品化、实用化等价值的控制器，即可望摆脱束缚，造就更大挥洒空间。
论及育成新兴产业，目前最具前景的发展路径，无疑就是植基于物联网(IoT)的智能解决方案，可发挥的领域遍及智能教室、智能校园、智能医疗、智能交通、智能物流、智能家庭、智能建筑、智能城市甚或智能国家，若能藉由解决方案的研制、实证场域的历练，即有望形成可供整厂整案输出的高值化产品，进军国际舞台。
看到这里，难免有些人感到纳闷，尽管产业朝向高附加价值位阶发展，实属正确方向，但回头看PLM应用，充其量仅能与ERP、CRM、SCM或MES等一干应用系统等量齐观，成为企业e化布局的一环，此事与如此意境深远的加值、转型或升级大业，有何关联性？
藉由PLM撑场 先求打底再循序升级
一家从模具开发出身，继而转型至半导体元件供应的制造业者，则以自身经验出发，认为PLM与三业四化、特别是制造业服务化，着实有莫大关联。不可讳言，谈到服务，往往是极其空泛的描述，说得再多，也很难证明其价值，因此制造业欲朝向服务化转型，一定得借助系统工具作为关键载体，才能让原本空泛的服务转为具像化，而PLM便可担当此重任，成为落实服务的载体。
就像近几年来在人类生活中翻天覆地的智能装置，设备本身，纵使规格再优异，其实并不足以展现高附加价值，重点仍在于各式App应用程序；因此不管是智能手机抑或平板装置，都是不折不扣的载体，它们承载了多元化的应用服务，这才是成功关键之所在；所谓制造业服务化，某种程度上，亦应取材相同的思维脉络。
先不谈制造业服务化的最终成果，从最基础的事务开始说起。任何制造业意欲创造差异化价值，必定得具备定制化实力，但定制化所衍生的最大困扰，无非就让BOM Cost(指开发产品所需之材料成本)变得难以掌握，若不设法让相关信息透明化、可视化，恐怕一张看来明明有利图的订单，最终却沦为赔钱生意？试想，任何业者老是做赔钱事业，营运根基都不稳固了，要奢望创新、转型或升级，怎麽有可能？
至于为何赔钱，原因很简单，即是在传统人治时代，各个设计工程师都兀自建立不同的品项、料号，导致企业屡屡重复购料，衍生一堆呆滞库存，这些若不靠系统便甚难厘清的「沈默成本」，无疑正是损及企业营运基盘的负面因子，一旦借助PLM，便可将产品编码权益收归国有，消弭过往各自为政的乱象。
藉由PLM集中掌握所有产品信息，尚有一大好处，即是让设计档案的版本控制趋于正轨。业者强调，可别小看版本控管这档事，其本身在未导入PLM，即曾因此事而吃足苦头，蒙受几近动摇国本的巨大亏损。
举例来说，某专案的设计档案，期初为V1版本，后来经过测试发现问题，便调整成为V2，接着因采纳客户所提修正意见，再进入V3，并据此版本开模，但最终客户临时再提设计变更需求，因而必须产生V4最终版本，准备二度开模，但此时原工程师已经离职，由新人接手，其并未参与先前版本异动历程，遂根据V1原始版本直接修正为V4，随即进入开模，因而忽略了纳于V2与V3的修正要项，终至产出错误成果，平白让企业损失数百万、甚至数千万之多，如今有了PLM，便可遏止此一荒谬错误的发生。
扩大协同作业范围 实现「产品即服务」
打好上述基本功后，可优先确保企业内不同部门之间，得以协同作业，接下来的重点，便是继续植基于PLM，将协同作业范围扩大至外部协力夥伴与客户，只要把这座联外桥梁搭建起来，即有助于制造业者迅速摆脱CAD/CAM来料加工的低值化格局，从而营造协同设计情境，强化内外彼此沟通的有效性，并快速验证设计理念与想的可行性，终至使得设计流程的运转效率随之提升，加工精度亦随之强化。
更有甚者，藉由PLM与ERP的整合，举凡研发、业务、采购、工程、品保及财务等一系列系统信息，通通得以紧密串联，如此一来，制造商与世界级大客户运行商业流程，几已站在同一等级，到了最后，大客户只要在那头发送订单，这头的一干系统便开始自始自动运行，此时大客户一经登入供应商管理网页，无需往返联系，即可随时一目了然掌握后续入库、交货、验收等实质进度，这些弥足珍贵的无形价值，岂不就是彰显制造业服务化的表徵之一？如果制造商没有企图心做好这一切，如何取信国际级大客户？缺乏高毛利的订单挹注，怎能顺利蓄积升级转型所需之动能？
由此可见，制造商必须跨越任务、角色、产品及环境等方面的歧异，正确无误地连结人员、流程与数据，唯有透过这个坚实基础，才有可能塑造「产品即服务」价值，在此之中，PLM系统将可扮演穿针引线的要角。
