ERP整合与B2B协同提高制造竞争力
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日月光高雄厂营运及客户信息处处长林晋耀指出，制造业欲适切满足客户需求，其重点无他，即是凭藉对的产品、对的品质、对的数量，在对的时间，以对的价格(相对低廉的成本)，交付到客户中。
但上述逻辑套用到以代工业务为主的制造商，便会出现相当有趣的现象，因为业者辛苦赶制的产品，可能做到一半，肇因于市场变化及客户要求，往往即需改弦更张，至于在品质部分，做白牌3C商品、汽车或医疗设备等不同产品，客户要求也是南辕北辙，有的可容许「几个百分点」的不良率，有的则用「几颗」来严格评定不良率，再加上时程要求愈趋急迫，全都可谓重大挑战。
因此制造业要想一关接着一关闯关成功，确保每道关卡之正确无误，就必须有所觉醒，不能只满足客户的基本要求，而必须超越客户的期望，要达到此一要件，势必要让自己转型成为制造服务业。
林晋耀认为，要想转型成为成功的制造服务业，先决条件就是了解客户，究竟属于品牌厂商、组装厂商、整合元件制造商、元件设计商或元件代工制造商当中的何种类别，此外亦须了解客户是否为市场领导者、或是技术领导者；此乃由于，不同型态的客户，其营运模式可能是接单设计(ETO)、接单生产(MTO)、接单组装(ATO)、计划生产(MTS)或大量定制化(Mass Customization)，他们对代工业者的期望值往往大相迳庭，有的只看重几个元素、其余则不计较，有的则细到「把你家当成他家一样严格管控」。
可想而知，代工业者面对不同压力，反应在其B2B协同作业环境的建构内容，便会十分不同，而个中的变异，已随着时序的推演而加剧。回顾3~4前，代工业者主要面对欧美客户，此类客户的采购行为相对成熟固定，如今开始承接愈来愈多来自新兴国家(含大陆、印度、东南亚)的订单，这些客户不仅偏好砍价，且有喜新厌旧之倾向，这些因素，皆会让ERP整合与B2B协同作业管理思维大不相同。
另值得一提的，现今产品生命周期普遍缩短，从过去的0.5~1年急缩为3个月，连带使得制造商的产品从研发到上市的期间，从原先的2~3年骤降为0.5~1年，这种「快上快下」趋势的成形，也是制造业者务必深思的课题。
前面提到，客户的企业营运模式，往往可被划分为ETO、MTO、ATO等不同型态，但尽管如此，也不意谓客户就这麽定于一尊，因为其因应不同市场或产品，便可能采用不同模式之混搭，例如戴尔(Dell)，虽然以ATO着称于业界，然而在启动ATO之前，仍有一大堆配套尚待执行，这些配套之中，即可能混搭不同模型。
伴随客户营运模式的变化，连带将影响他们管理供应链的行为，此时从代工业者自己的角度来看，客户站在供应链的什麽位置，来监看你的一举一动，甚至连你的外包厂、你的外包厂的外包厂、你的外包厂的外包厂的外包厂，通通都要求看管，情况都将有所不同；林晋耀说，身为代工厂，基于如质、如时、如量交货给客户，就必须因应客户的期盼，妥善设计其B2B协同作业环境。
只不过，在建立B2B协同作业环境的过程中，纵然势必会承受若干痛苦，但痛苦指数不尽相同；比方说，客户采用了何种ERP、PLM、PDM或SCM等系统，他要求你必须做何种程度的B2B介接，要接到你的ERP、MES的哪一个阶层，其力道与痛苦程度都会有所不同。
而在虚拟工厂概念盛行下，某种程度已几近「你家的工厂搬到他家」，等于你的订单流程、生产控制系统，整个都得透通给客户，甚至演变成为「客户都比你的生管，更了解你的生产环境现况」，这也是B2B为何如此之夯的原因。
但有些人总以为B2B只是IT的事，林晋耀并不这麽认为，因为IT最擅长管理的ERP，充其量仅处在整套B2B的中间位置，意即完整的B2B，还会从ERP延伸到左(客户)、右(供应商)两端，所以为了保持数据流的顺畅，哪边该放什麽RosettaNet界面处理程序(PIPs)，事前一定要有非常扎实的定义，如此繁复且关键的工程，应从公司整体角度做规划，相关事业部门皆需参与其中，而非仅是IT部门的一己任务。
林晋耀提醒，建立B2B协同环境再难，倘若只是对应一家客户，倒也还好，但如果有2家、5家、10家、30家客户皆需纳入，而且每家客户都有细致要求，便是非常难解的习题，因为站在IT的角度，B2B诉求的「定制化」精神，与ERP讲究的「一致化」原则，是有相当大的矛盾存在，应如何化解，他并没有答案，但这是台厂无可回避的宿命，即端赖各厂运用智能来解决此一难题。
