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寻求破除运筹管理两难局面中的关键管理之道 亿科国际业务开发部协理 何政勋

  • 企业IT编辑部

亿科国际业务开发部协理何政勋。

当前企业多半面临运筹管理的两难问题,企业必须找出可让部门在各行其事的同时,又能提升业绩与改善财务的做法,同时要将降低成本共识转化成部门KPI;而面对生产运筹上的种种冲突,企业可透过「现况图」彻底掌握状况,并借以找出核心问题的思考与分析方法。

本文:
亿科国际业务开发部协理何政勋指出,制造业的生产运筹流程,是从销售订单(SO)及生产预测开始,然后进入生产主排程(Master Production Schedule;MPS)。

生产主排程必须结合物料清单(Bill of Material;BOM)与库存(Inventory),才可计算出整个生产所需的物料需求,亦即物料需求规划(Manufacturing Requirement Planning;MRP),进而提出产能规划。接著再进行可行性评估作业,若不可行,再重头回到生产主排程,重新拟定物料需求规划与产能规划;若可行,则分别开立采购单(Purchase Order;PO)及工单(Work Order;WO),以提出物料规划及工单需求,然后便展开生产制造。

物料规划与工单需求不一致的难题

但偏偏生产运筹过程中,常会出现物料规划与工单需求不一致的两难局面,考验著经营管理者的智能。造成两者不一致的最主要原因,不外以下几项:前端市场波动、业务订单透明度、预测与业务订单管理、工单开立及管理、车间物料管理、超耗及不良品管理,以及MOQ、L/T、EOL零件资料管制等问题。

何政勋指出,同样两难的局面也会出现在供应链库存持有上,为了满足客户需求,并创造生产利润,企业必须降低营运成本,才可让营运风险保持最低程度,同时也保障生产需求。

然而降低营运成本与保障生产需求,在库存持有上往往背道而驰,前者要求零库存,因为愈多的库存意味投资愈高、现金流也会大受限制;后者则需要持有库存,因为周期时间较长、需求难预测、供应不可靠等因素,所以需要库存才能满足生产制造需求。不论如何,产品周期短、市场竞争激烈、前端需求波动,以及生产利润降低等因素,让前述库存持有的两难情形更加严重而复杂。

在供应链上常会面临许多困难及限制,包括补货时间太长、供应商不会一直可靠,以及预测失准等,制造业到底该如何解决这些问题,以确保生产需求,并兼顾最低营运成本的要求?

从前述供应链冲突两难问题,衍生出当前企业面临的关键管理问题,在于如何于兼顾部门KPI的情况下,又能疑聚公司降低成本的共识,并提升业绩、改善财务,进而让公司获利。毕竟唯有全公司达成降低成本的共识,才有机会进一步提振业绩、改善财务。然而各部门多半各行其事,仅达成部分降低成本的要求,以完成部门KPI目标。

何政勋表示,企业必须找出可让部门在各行其事的同时,又能提升业绩与改善财务的做法,同时要将降低成本共识转化成部门KPI,这是企业营运者必须面对并克服的挑战。透过公司愿景及清楚可行的执行KPI,即可完成部门绩效目标。

采购运筹作业分析4象限

面对种种采购策略,何政勋提出「采购运筹作业分析」4象限图来进行分析。X轴下为金额低,上为金额高,Y轴左为买方市场,右为卖方市场。其中高金额买方市场称为杠杆采购象限,采购目标在于获取最大利益,买家的策略为价格,卖方则为数量;低金额买方市场则为一般采购象限,重点目标在于节省采购时效,所以买家策略在于杀价,卖方策略不外逃;高金额卖方市场为策略采购象限,采购目标在取得竞争优势,买方策略为寻求合作伙伴,卖方策略则为挑选买家;至于低金额卖方市场则为关键采购象限,采购目标为降低采购风险,买家唯有积极配合对方,但卖方恐怕会恃宠而娇。若出现缺料、断线情形,一般采购象限的买方成本会大幅升高,形成不可承受之重。

不论如何,企业可分别以建议采购单(ePO)、及时生产(JIT)、供应商管理库存(VMI)、连续补货计画(CRP)等e化作业进行4大象限的采购运筹作业分析规划,进而找出谁持有库存最有效率、如何合理分担库存持有成本、调整物料规划作业,以及与业务共同分析、承担成本。

冲突处处的企业生产运筹现况

何政勋表示,当前企业生产运筹的现况充满许多限制与冲突,例如随著原料成本愈来愈高,而使客户不断发出要求降低售价的呼声,再加上市场变化愈来愈快,因而增加精准预测的难度,益使得业务人员因担心无法达交,以致多下需求预测;再者,物管人员由于担心断料,多半会提早下单备料以为因应;至于研发方面,常会出现投入大量资源,但因技术能力不高,难逃闭门造车的状况,而无法确切掌握市场需求与趋势。

不仅如此,设计人员经常高高在上,而导致采购人员面对供应商时的议价能力非常薄弱,而且采购人员多半未接受完整的训练,但凭经验做事,品管专业知识难免有所不足;另外,由于采购人员一直忙于追料与达交,而无力落实供应商管理,再加上公司往往只重视生产制造,采购仅扮演后勤单位的角色,导致上述问题不但无法改善,且出现恶性循环的状况。

如同前述,当前企业多半面临运筹管理的两难问题,亦即全公司上下虽然都有降低成本的一致共识,但在实际落实面,由于缺乏完善的执行步骤,以致各部门各行其事,不仅如此,中阶主管多半汲汲忙于创造业绩,却不知该如何提升整体核心竞争力。

对许多追求高成本的公司而言,在选择OEM/ODM策略时,往往因为长鞭效应而造成供应链作业极度混乱的状况,进而影响到自有品牌产品的生产作业;此外,基于OEM业务的快速成长,通常会以大量采购高速机台来因应,但由于排程与物料问题日益严重,使得机台稼动率愈来愈差;而在应收帐款不断增加的情况下,促使业务因为要确保达到业绩目标,而不断放松付款条件,如此一来,在稼动率不足、固定资产过高的恶性循环下,进而造成负债比例增加,以及财务结构愈来愈差的情形,也因为公司获利下降,采购成本遂被迫降低。

以现况图掌握核心问题并寻求解决之道

面对生产运筹上的种种冲突,企业必须透过现况图(Current Reality Tree)来彻底掌握状况。所谓现况图,是利用1套有系统的方法,清楚列出当前所处的现况为何,及其中所潜藏的种种问题,乃至问题彼此间的因果关系,并借以找出核心问题的思考与分析方法。

对于现况图的执行方法,何政勋表示,应先从列出不良效应(Undesirable Effect;UDE)为出发点。面对不良效应,企业应该特别注意以下诸点:该效应乃核心问题不可避免的衍生品,彼此间有扎实的因果关系;再者,组织里存在许多灰心的改革者,企业应该善用其思绪能量;企业应该先陈述负面的因果而不提解答,太直接的解决建议反而常被当作具侮辱性、不公平的要求。

除了列出不良效应外,企业也必须做到:将直觉列成文字;连接任何2个不良效应的因果关系;当2个不良效应不那么直接时,尝试在其间添加1个中间效应;当2个不良效应产生绝对冲突时,必须对可能的瓶颈所在加以限制与约束。总而言之,现况图的用途,在于解决纷争,建立团队精神,并训练核心问题的分析能力。



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