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企业应由整体价值主张出发 进行生产运筹管理 亿科国际业务开发部协理 何政勋

  • 企业IT编辑部

何政勋

亿科国际业务开发部协理何政勋认为,生产运筹本身就是1个供应链系统,是由需求、设计、采购、制造、配送、销售到消费者等许多不同单位,环环相扣所组成,彼此之间相互依赖,牵一发而动全身。在这样复杂的企业生态下,每个环节该如何设定衡量本身绩效的KPI值,以便采用适当的决策与行动,进而达成改善公司整体绩效的目标,也就成为每位管理人员在思考生产运筹时的重要议题。

事实上,任何1个环节的局部性改善,都不能做为公司组织整体绩效改善的指标。何政勋以其所辅导过的某家厂商为例指出,该公司生产某项商品的某个部门,虽然其产品达交率经改善后已高达98%,但在整个产品生产在线,各工作站却仍到处充满待料与停机的状况,公司并未因该部门KPI达标而获利。何政勋表示,供应链整体的强度并不等于其各环节强度的加总,而是由当中最弱的一环来决定。

因此,公司高层人员必须要能提出整体的营运目标与策略蓝图,让每位只能看到局部状况的基层部门主管,了解其中复杂的因果关系,以便共同找出当中最关键的瓶颈、进行改善工程,从而真正有效地提高企业整体供应链的强度。何政勋指出,如果改善方向与目标不能和公司整体对外策略及对顾客的价值主张结合,并由最关键的瓶颈下手,而只是单纯在内部进行个别改善工作,那么,当1项问题解决后,另1个麻烦的问题会很快从别处冒出来,永远没完没了。

尤其历经金融风暴后,由于市场需求状况不明,品牌业者向上游制造商所下的订单,多半改以短期订单为主,若从整体供应链的角度观察,以短期订单的方式运行,才能真正解决库存所带来的问题。不过何政勋认为,即便如此,企业也应根据其策略及顾客价值主张,重新进行判断,以确认该做法是否符合公司业务发展的策略及共识。无论公司是主张「最佳总成本」、「产品领先」、「完整解决方案」与「系统锁定」等顾客价值,其背后所搭配的营运管理、顾客管理及创新管理等流程,都要能予以支持。

何政勋表示,如果公司最后决定改采短单生产模式,意味著其以往在营运与顾客管理等层面的各项做法,都必须跟著改变,而此过程势必会引发不同部门之间,在作业流程与绩效指标认列的严重冲突。唯有透过建立整体目标与共识,企业各单位人员才能据此理性地分析问题,化解彼此之间因KPI相互矛盾所产生的对立,并运用协同运行方式,创造出公司所欲带给目标客户群的产品服务价值组合。

整体目标与共识建立后,为找出关键的瓶颈点,何政勋建议企业可采取在限制理论中常用的「现况图」技术加以厘清。何政勋表示,企业人员先由列举「不良效应」出发,找出其两两之间的因果关系,或从中尝试加入1项中间效应,一旦发现有2项不良效应彼此产生绝对冲突时,即可能是关键瓶颈点所在。目前此项技术用于解决纷争、建立团队精神与训练核心问题分析能力等方面,都颇见成效。
 



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