寻求掌握并解决供应链不确定因素的最佳方法 亿科国际业务开发部协理 何政勳

亿科国际业务开发部协理何政勳。

当前的供应链管理是个极其复杂的议题，因为在供应链的买卖双方之间，充满许多不确定因子。亿科国际业务开发部协理何政勳，甚至以蝴蝶效应来形容整个供应链管理间，各因子的微妙影响关系，就如同1只位于巴西的蝴蝶，一旦拍动翅膀，就可能在美国德州引发龙卷风的效应一样，供应链上下游间有任何风吹草动，也可能造成难以想像的波动。所以，即使多开发1家客户，不见得一定会赚钱，有可能会引发原本作业顺畅的工厂停摆；同样的，原本可同时用于A、B两客户产品上的同款指定材料，当A客户突然减单时，OEM厂也不见得可立即将A客户备料库存转给B客户使用。

何政勳指出，通常整个生产制造流程，会先进行业务计划、财务规划、生产计划及行销规划等可行性评估，如果可行，就会进入下一阶段，若不可行，则会重复前述各计划之评估作业直到可行为止。一旦可行，会进入主生产排程(MPS)之规划阶段，并分别进行生产需求规划(MRP)及产能规划的评估作业；评估可行后，即可进行采购、工单制令(Work Order)、收料？库存(Inventory)及现场控制(Shop Flow Control)等程序，接下来即可正式投入生产制造。不论面对生产或运筹供应，多少都会出现问题，但企业必须试着将问题合理化，并尽可能将波动消弭至最低程度。

当前企业采购作业与生产运筹之间，往往充满许多冲击与不确定性，对此，何政勳归纳了一些应特别注意的状况：原料成本愈来愈高，客户会要求降低售价；市场变化快且难以预测，业务为了避免无法达交，往往会提出过于乐观的需求预测；物管因害怕断货，常会进行提早下单备料的动作；在研发方面，企业必须投入大量资源，但往往有技术不高、闭门造车的状况，而无法掌握市场的真正需求及趋势；至于设计人员则高高在上，采购人员因为没有决定权，致使议价能力薄弱，再加上公司多半只重生产制造，采购只不过是后勤单位，即使是资深采购人员，由于未接受完整采购，所以多半只凭经验做事，以致品管专业知识并不足够。虽然如此，但只要产品出现瑕疵，往往须由采购人员去面对客户，更重要的是，采购人员常忙于追料及达交，而无力落实整个供应商管理作业。

另外常见的状况是，虽然降低成本是全公司上下一致的基本共识，但由于缺乏执行步骤，致使各部门各行其事，且中端主管多半忙于创造业绩，对于提升核心能力，不是无法因应，就是加以忽略。为了追求高度成长，企业多半选择OEM/ODM策略，致使引发造成供应链大混乱的长鞭效应，自有品牌的产品生产作业因而大受影响；再者，在OEM业务快速成长下，常见状况是企业多半会大量采购高速机台，一旦排程与物料问题严重时，往往造成机台稼动率差，同时应收帐款不断增加，业务为达目标，遂不断放松付款条件，长此以往，在稼动率不足、固定资产过高的情况下，负债比例会增加，进而让整体财务结构不良，而公司面对获利下降的情况，往往会要求降低采购成本。

何政勳建议，可利用1套有系统的方法，也就是制作现况图(Current Reality Tree)，清楚列出处理现况中的所有问题，以及问题间的因果关系，并找出核心问题的思考分析方法。其执行步骤可分为：先列出不良效应，接着连接任2个不良效应的因果关系，然后将直觉转成文字。如果2个不良效应的直接关联性不足，可在中间加入1个另行定义的中间效应，当判定2个不良效应间的确存在绝对冲突时，就能找到核心瓶颈。

何政勳认为，面对供应链不确定因素管理议题，企业应该先从采购流程合理化着手，除了要有采购运筹战略外，还需对整个流程进行e化作业。前者可依买卖方市场及金额高低，划分成策略采购(取得竞争优势头、关键采购(降低采购风险)、一般采购(节省采购时效)及杠杆采购(获取最大利益)等4个象限策略来因应；后者则可分成供应商调查分类、e化供应链流程、优化供应商等3个步骤因应。