普立尔导入亿科国际网络平台式VMI系统 有效缩减lead time与库存

台商电子业VMI仓库管理模式分析

在拍照、摄影成为国民运动的年代，数码镜头受惠于价格日趋平民化，加上具有随拍随看、拍照张数不受底片容量限制的特色，渐渐取代传统镜头，成为市场主流；不过，也因为消费者对数码镜头需求的大幅成长，为满足消费者需求，产品推陈出新的速度加快，业者面临日益严苛的竞争压力。

当数码镜头制造业者置身于竞争如此激烈、且变化快的市场环境下，惟有将生产准备时程压缩至最短，才能实时反应市场需求变化，尤其近年来，台湾厂商在生产技术上提升，已成功吸引不少日系大厂释单，为配合这些日系大厂的代工订单转移，整合供应链的协同作业生产运筹(Production Logistics)模式，已成为台湾业者们发展的必然趋势。

以数码镜头制造大厂普立尔为例，便已预见到协同运作的重要性，不仅在大陆佛山地区设厂，扩大镜头和组装线产能，更积极整合上游零组件供应商，建立「拉货」的生产作业方式，以达到快速反应及降低库存的目的。

普立尔对供应链管理(SCM/eSCM)规划，主要有3个面向，第一是订单与收料流程电子化，提升相关作业人员生产力，并避免人工作业疏失；第二要求信息沟通必须清楚、透明化，也就是中心厂需求规划与供应商供给备料等信息，要能快速且实时地交换，最后则是整合物流时程超过4小时以上的供应商，导入供应商管理库存系统VMI(Vendor Management Inventory)运作机制，缩短原物料采购的前置时间(lead-time)。电子制造业者缩短前置时间的方式有循环预测(rolling forecast)、实时地(shortly time)PO拉货方式、及时供货(Just in time；JIT)、CRP等等方式。

运用供应商管理库存系统VMI机制管理存货，创造供应链体系协同运作效益
供应商管理库存系统VMI，是1套让信息贯穿中心厂、第三方物流公司及供应商间的协同作业模式。协助普立尔成功导入供应商管理库存系统VMI机制的亿科国际公司，其技术总监黄怀德表示，透过供应商管理库存系统VMI机制进行存货管理，不仅可以深化中心厂和供应商间的合作关系，做好供应商管理(Supplier Management)，降低整体供应链库存积压，还能增加资金流量，提升营运弹性。

透视供应商管理库存系统VMI的运作，首先由中心厂发出1张订货单(即PO)给供应商，通常这张PO只是做为参考用，不会被视为正式订单(order)，待供应商确认回覆后，中心厂便将未来某一段期间(通常为8~20周不等，普立尔设为12周)，对零组件需求量的循环预测值(rolling forecast)告知供应商，而供应商则必须据此回覆是否能如期交货。也就是由中心厂告知供应商未来某一段期间的需求变化，供应商则是回覆中心厂可供给的数量。接着，供应商就可以根据循环预测数据，主动送货至供应商管理库存VMI仓库中。

对一般台商电子制造业者来说，中心厂建置供应商管理库存VMI 仓库的做法有3种，找第三方物流公司合作(多半会建在生产工厂附近)、在自家仓库开辟1区空间给供应商管理库存VMI货物存放、或是直接将供应商管理库存VMI仓库建在供应商端，也就是供应商货物不需先运送货物至外部供应商管理库存VMI仓存放，只要定期制作供应商管理库存VMI存货报表给中心厂稽核即可。

当供应商管理库存VMI仓管人员收到货物之后，便会将收货信息传送予中心厂，中心厂只要等到真正有用料需求时，再请供应商管理库存VMI 货仓运货至生产工厂即可(即发出call-off信息)，不用再像传统做法般，为避免发生货物于运送途中因意外事故而延滞送达时间、或供应商来不及备料等而导致缺料的情况，而必须在实际用料前8~12周左右的时间(某些原料的前置时间甚至还会拉长到3个月至半年)，就得先跟供应商叫货。

供应商管理库存VMI电子化，为供应商及中心厂提供实时精准的库存信息
在人工作业时代，中心厂和供应商间要遵循供应商管理库存VMI协同运作机制，是件相当辛苦的事，因为双方的库存信息无法对等且透明地流通，必须定期进行对帐作业才能明了货品在供应商管理库存VMI仓库的进出状况，也因此，容易为了货品存量多寡起争议。

由于供应商是直接将货物送至供应商管理库存VMI仓库中，所以中心厂无法实时掌握相关的货物信息；而中心厂在领货时，也不会另行告知供应商，所以供应商所掌握的信息只有供应商管理库存VMI货仓的收货单据，也就是货品运送至供应商管理库存VM仓库的时间及数量，却不知道中心厂是何时来领货？及领走多少数量？

再加上中心厂不会1次就提领完供应商管理库存VMI仓库中的全部原物料，而是依实际使用状况来领货，因此，每次提领的数量也会不尽相同，作业人员只要漏掉、或记错其中任何1笔数据，之后在进行对帐时，就会产生争议。

举例来说，供应商认为当初送进仓库的数量为20K，现场盘点存货量为5K，所以中心厂的货品使用量应为15K才对，但中心厂手中的领货纪录表却只有10K，因而坚称自身用量并没有15K那麽多。

原则上，进货数量扣除领货数量后的余额，应该会等同于供应商管理库存VMI仓库中现场存货量，但是在未进入e化作业之前，此两者常常是不相等的，而供应商和中心厂往往必须耗费许多时间和人力进行对帐，以掌握进货及领货的正确数量。

因此，黄怀德表示，若能妥善运用IT系统协助供应商和中心厂作业，就不致于产生如此多的麻烦。供应商每次送货至供应商管理库存VMI仓库时，收货人员会在系统内输入数量及收货日期，当中心厂叫货时，供应商管理库存VMI仓管人员也会登入系统内制作出货单，并自库存总量中扣除此次叫货数量，而中心厂和供应商只要透过系统，就能随时掌握库存信息。

不过，供应商管理库存VMI系统因为要横跨供应商、供应商管理库存VMI仓库及中心厂等3方协同运作，因此，系统最好能以网络平台形式呈现，透过e化共通平台纪录信息，使中心厂领货或供应商送货的信息可以实时透明地流通，如此一来，中心厂便可立即掌握供应商送货信息，而供应商也能随时知道中心厂领货信息，自然而然就减少争议发生的机率。

网络平台结合供应商管理库存VMI系统，创造供应商、供应商管理库存VMI货仓及中心厂三赢
对于大量生产或以OEM业务为主的企业来说，供应商管理库存VMI效益最明显，也是最适合他们的库存管理方式，例如普立尔在导入供应商管理库存VMI 机制后，成功地缩减原物料的lead time和库存数量，整体营运变得更有效率。

早期普立尔采购人员在下单前，会去思考仓库里要准备多少库存才够，因为原物料要从供应商端运送至中心厂手中，势必会有一段前置作业时间，从中心厂下单向供应商购买原物料，到供应商接单之后的备料生产、运货作业，都属于前置作业的范围。通常，被动元件材料为4周左右，一般电子料则约8周、至于某些不易取得的原物料，前置作业时间甚至可以拉长到半年。

透过供应商管理库存VMI 机制就能将前置时间缩减至趋近于零，因为供应商会依据中心厂预测值而定期送货至供应商管理库存VMI货仓，所以中心厂在确保供应商管理库存VMI货仓必定有货的情况下，其前置作业时间只剩下从供应商管理库存VMI货仓运送至制造工厂的时间，因此可以将库存积压降至最低。

如同前述所提，1套完善的供应商管理库存VMI机制必须要搭配好的IT系统才能发挥效益，因此，中心厂如何挑选合作的资服厂商就变得相当重要，也是普立尔可以成功导入供应商管理库存VMI 机制的原因之一。

因为选择亿科国际的IT解决方案，不仅能确切掌握普立尔的使用需求以进行定制化，设计出界面友善、且容易使用的供应商管理库存VMI系统平台，方便使用者进行叫货作业，同时也配合供应商管理库存VMI Hub仓(由第三方物流公司国内外运负责营运)的收货及后续流程，让国内外运可以很方便地出货至普立尔工厂，及将信息抛转回供应商管理库存VMI系统平台内。

再加上，亿科的系统是以网络平台形式呈现，亦即包括国内外运、普立尔及其供应商等3方业者，均不需另外安装软硬件，只要透过现有电脑设备联网进入平台内，即可查询或浏览任何与供应商管理库存VMI相关的信息，不仅可以节省中心厂投注在服务供应商的人力及成本，对于IT资源和人力均较为缺乏的中小型供应商来说，也省事许多。

成功案例介绍：普立尔协同供应链

普立尔供应链需求：
1.中心厂需求规划与供应商的供给备料信息快速交换，信息清楚沟通。
2.物流时程超过四小时均需配合供应商管理库存VMI 机制运作。电子化信息贯穿中心厂、第三方物流、供应商三方之协同作业。
3.订单流程电子化，也就是电子化采购(eProcurement)，提升采购人员生产力并避免人工作业疏失。
4.收料流程电子化，提升仓管人员生产力，并利用在途管理，确保产线物料供给顺畅。

亿科国际解决方案
在供应链信息未电子化之前，买卖双方依经验法则的产能调节、以传统人工方式进行交易的供应链作业，巳无法满足市场导向供应链的需求。依TOC限制理论，若无法缩短采购的时程(Order, Production, Transportation Lead-time)，解除供应链制约因素提升供应商达交率和配合度，将无法提升效率、快速反应与降低库存。所以，如何在供应链正确的地方、正确的时机、备妥正确库存，将是本专案的主要挑战。

亿科国际CollabTRADE协同供应链服务平台，以实时透通的供应链信息与供应商管理库存VMI协同作业，成功的消除普立尔供应链的制约因素，电子供应链管理(eSCM)on-demand的服务模式与专业客服的供应商推广，克服专案时程、人力的严苛考验，以短短三个月的时间建置并推广两百多家供应商上线。