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挑战全球化竞争 迎接供应链协同作业时代来临

  • 黄书玮/台北

企业营运思维

低价上网本、低价手机的兴起,代表著什么意义?

低价!虽然信息产品随著技术的成熟与普及,价格滑落是必然趋势;但随著新兴市场及开发中国家如,印度、大陆等地的需求浮现,低价不但是必需,更进一步挑战的是超低价。面对竞争环境,将愈趋严苛。凭借著多年来累积的制造实力,台商该如何迎接下一波的挑战。

I2先进的生产规划与排程工作原理

自建与供应链管理随需服务(SCM On-demand)平台的差异比较表:

威达电加入亿科国际协同服务平台后,物管人员只须用读码机扫瞄单据上的条形码,即可完成收料动作,省时又方便。

台商所累积的实力与产业供应体系,在面对超低价时代来临,却也是最有实力来迎接挑战的人。联强国际总裁杜书伍曾说,IT产业已经无法再从营销渠道的供应链管理(SCM/eSCM)成本挤出价值,应该要回归营运成本及效率。记者曾访谈许多配合B计划体系的供应商,似乎可隐约发现这几年台商电子业制造中心厂的业绩与获利表现与生产运筹(Production Logistics)策略、供应链绩效、流程合理化有密不可分的逻辑关系。

生产运筹(Production Logistics)的两难企业要怎么做才能降低营运成本呢?最好的方法莫过于将原物料库存降至最低,因为对制造业来说,库存其实就等于在积压资金,业者不仅要建置相关仓储设备以堆放库存,还要承担可能发生的跌价损失风险,因此,供应商若能及时满足企业用料需求,让企业不需准备库存,是最理想的生产规划。

另外,从市场角度来看,受到产品生命周期短、市场竞争激烈、前端需求波动大及生产利润降低等4大因素的影响,企业惟有随时满足客户需求,才能创造利润,也就是要具备基本生产能力,但是,在这样的前提下,企业显然就无法维持零库存的生产规划,必需备好一定的安全库存,因应不时之需。

如此就形成生产运筹(Production Logistics)上的两难,想降低营运成本,就不能持有原物料库存,但没有库存,又无法保障生产需求能随时被满足,企业置身于如此左右为难的情况下,究竟该选择哪里一边才能创造效益呢?

工业管理界大师限制理论(Theory of Constraints)原倡导者高德拉特博士(Eliyahu M. Goldratt)指出,供应链策略是在即使需求预测不准确、供应商交货不可靠、补货时间也很长之下,仍然有套防坡堤政策,可以在正确的时间、正确的地点、提供对的库存(Right inventory, at the right place, on the right time),而充分满足市场要货有货的需求,否则企业将丧失销售机会,浪费产能及投资。

生产运筹(Production Logistics)冲突图更清楚指出电子业面对未来产业发展,生产运筹(Production Logistics)决策的挑战在于如何做好库存管理,降低需求波动的风险,保障生产投资得以满足市场的需求变化。

从生产运筹(Production Logistics)找寻竞争优势一般电子信息产业,将其生产运筹(Production Logistics)分成长中短3期来规划管理。所谓长期生产运筹(Production Logistics),就是产能的初期规划,由业务单位预测未来12个月可能的订单量,并进行主要的生产排程规划,中期生产运筹(Production Logistics)阶段,则开始运行物料需求计划(Material requirements planning; MRP)及产能需求规划,当原物料的lead-time一到(即订货与交货所相隔的时间),便可开出订单,最后进入短期生产运筹(Production Logistics)管理阶段,则重视生产弹性,随时检阅及调整订单(因为客户可能会临时抽单或插单),并进行详细的生产排程规划,视生产线状况调整产能,如此,将可大大的降低库存压力。

随著产品不同、客户型态不同及生产规模的不一样,每个企业可以发展的生产运筹(Production Logistics)策略也不尽相同,普立尔以「拉货」模式的供应链为其策略,在佛山透过公共保税仓建立全球最大的数字相机供应链群聚,威达电则选择善用台湾产业优势,以快速反应、弹性制造为其生产运筹(Production Logistics)目标。企业经理人应经常训练自己「企业营运思维」的能力,从现有生产运筹(Production Logistics)流程中,找寻改善的目标,探讨冲突的原因与因果关联性,必能为企业找到竞争优势开创新局。

观察国际信息产业发展趋势,分析B计划成功经验与信息服务科技发展现况,可发现大环境与信息应用技术与当年政府推广ABCDE计划时已有相当改变,在两岸激烈竞争的大环境中,也可看到企业革新与技术创新的曙光,协同供应链的建置典范也逐步转移。

从确保订单的外在压力到「延伸供应链优势、创造竞争力」内部需求为强化台湾信息产业竞争力,及因应原厂客户(DELL、IBM、HP等)的OEM委外订单要求,政府委由经济部技术处在1999年起开始推动的ABCDE计划,分别从供应链、物流、金流到产品设计等不同层面,阶段性地进行产业体系电子化的工作;其中,B计划的供应链管理(SCM/eSCM)正与产业上中下游关系建立最为密切。希望透过B计划,由台湾信息业领导厂商发挥力量,结合上游重要零组件供应商组成供应体系,带动体系内2,500家中小企业发展电子化作业能力,包括台达电、华硕、广达、英业达、华宇、伦飞等知名企业,皆提出计划申请补助。

从富士康的CMMS(Component Module Move Services)营运模式,华硕的巨狮计划,到工业计算机的全球运筹策略,台商已逐步发展出独步全球的营运管理模式,供应链的e化已不再是全然配合客户的要求,而是经营策略的实践工具,管理技术的极致表现。

随著人才的水平流动,在勇于挑战供应链管理(SCM/eSCM)的中小企业中,已可看到当初政府ABCDE计划培植企业e化与运筹人才的成果。不管在普立尔、研华、威达电等供应链e化中,都有当初参与B计划的技术人员、专业经理人扮演关键性角色,过去大厂成功失败的经验为这场无声的产业革新产生巨大的催化作用。

随著市场竞争日趋激烈,成本仍是企业追求的终极目标。以中、小企业为主台商电子业者,要如何脱离厮杀的红海,摆脱大者横大的魔咒,除了业者积极致力于关键技术的提升外,借力大厂的产业群聚与供应链管理(SCM/eSCM)经验,在利基市场建立起高效率生产运筹(Production Logistics)机制,将更有机会在产业外移声中,为台湾开创出电子业的第二春。

不只是局部的信息自动化,而是生产运筹(Production Logistics)创新作为「供应链管理(SCM/eSCM)、电子化采购(eProcurement)只是取代传真订单吗?」亿科国际总经理叶福海指出:这是五年来推广供应链协同运行平台最常听到客户的质疑与困惑。

「决不是局部的信息自动化,要面对未来产业竞争唯有协同运行,从部门间的信息协同,到与供应商的协同供应链都是威达电e化的目标」,甫于2005年导入供应链协同平台的威达电说明,「导入供应链管理(SCM/eSCM)平台不仅仅只是为了让采购业务自动化,而是从物管到生管的整个作业流程能更加合理化,目前亿科系统提升内部流程绩效,帮威达电省钱,更期许未来能培养策略供应商,创新供应链运筹,帮威达电赚钱。」

甫于2005年导入(APS; Advanced Planning and Scheduling)先进规划排程系统的仁宝计算机指出,企业应善用供应链信息来创造快速反应及降低成本的优势,提升市场优势。就以导入的先进的生产规划与排程来说,运用模拟功能可协助洞悉生产规划与物料规划中的瓶颈及问题,随时因应客户变动性的需求,提供对未来产能与物料问题的能见度,事前采取必要对策,预防问题发生。而所谓快速反应便是指企业可以集成内部与供应链相关的信息和流程,包括商品订单、原物料采购单、库存量等数据,皆汇整至统一信息系统内,让员工可以很清楚地看到任何状况及问题,甚至因应市场上的需求变化进行调整,至于对其上游供应商来说,因为能实时掌握需求变化的状况、提升供应商达交率和配合度,就可以配合企业及早做出规划与因应措施,避免陷入措手不及的窘境。

相较于其它信息产品,威达电从事的工业计算机(IPC)领域,还是属于高毛利的一群,但面对同样竞争的市场,威达电为保持竞争力,积极导入亿科的供应链协同平台。透过亿科国际CollabTRADE协同供应链平台,及采用其中的PO管理(PO Management)、ASN/GRN收货管理(Receiving Management)、PO追踪与修正(Negotiation Revised PO)、在线报价机制(RFQ/Quote)、及时供货(Just in time; JIT)、CRP及应付帐款管理(Accounts Payable)等功能模块,来进行供应链e化管理。

威达电指出,在传统的采购流程中,采购人员容易因为一时疏忽而省略跟供应商再确认这道程序,等到进入催料阶段时,供应商会表示并没有接到订单,类似这样的争议不时出现,往往造成生产延宕的困扰;不过,在导入供应链协同平台后,只要相关人员确实的key进每笔数据,亿科平台会记录每笔交易数据的状况,帮助企业减少争端发生。

也许有人会质疑,一家企业的成功不会完全系在这几项e化工具;企业主的经营策略与运筹管理才是关键。仁宝计算机指出,企业执行供应链e化有许多的策略思考层面:快速的信息交换、精准的生产排程计划、客户实时达交回应(Available to Promise)或建立弹性的生产机制等,皆应配合整体经营策略。以2005年上线的i2(APS)先进规划排程系统为例,当初在与Solution Provider洽谈导入事宜时便已清楚定义专案的目标与KPI。另外,在导入的过程中,不论是对企业主或是员工都是一大考验,不管是数据如何集成现有ERP、SCM、PLM系统,或是定义规划协同运行流程,甚至于供应商的推广,都是专案执行的考验;但是一旦确实执行后,其所产生的效益就十分惊人。

协同供应链管理(SCM/eSCM)是『平』的,从大公司大资源的游戏,演化成中小企业可参与经营智能的竞争。供应链管理(SCM/eSCM)一直是大厂才玩得起的游戏,面对动辄数百万,乃至上千万元的SCM系统,没有足够资金的中小型企业该如何建置?更遑论建置营运连结整体供应商的协同运行平台。

随著互联网技术的发达与使用的普及,提供随需服务(On-demand)的应用软件服务业者因运而生,随需服务(On-demand)让供应链管理(SCM/eSCM)系统,不再是高不可攀目标。Software as a Service(SaaS)观念的兴起,让昂贵的企业信息管理变的普及与大众化。供应链随需服务业者(SCM on-demand service provider)负责系统营运及维护,而使用者则以租赁模式共同负担主机、带宽等建置经费,降低信息系统的使用成本,让供应链管理(SCM/eSCM)平台不再是大规模企业的专利。换言之,随需服务(On-demand)消弭了IT系统的资金门槛,整个信息服务使用者的范围拉平成一直线,不再受规模大小的限制,换句话说,小虾米也可以和大鲸鱼平起平坐。

究竟什么是随需服务(on-demand service)呢?以目前正当红的B2C电子商务为例,如果企业要架设1个购物网站,必须支付购买带宽及主机、注册网址等成本,这些程序既繁且杂,因此,有许多企业选择加入各大入口网站(如PChome、Yahoo!奇摩、蕃薯藤)开设的网络商城,简化网络开店流程,只要提出书面文件申请,每年支付固定费用,即可享有1个电子商务网站,费用成本也随选用服务、业绩流量、广告流量弹性支付,减少固定成本、增加现金流量。

供应链管理(SCM/eSCM)随需服务(SCM On-demand)平台也是类似的运行原理,平台提供订单管理、收货控制、需求预测、帐款查询、询报价等与供应链管理(SCM/eSCM)相关的服务,协同供给、需求双方信息,让原本复杂、效率不彰的供应链信息传递,变的非常的快速与便捷,而供应链管理(SCM/eSCM)随需服务(SCM On-demand)业者,不收任何建置费用仅向双方使用者收取使用服务费。部分平台业者还提供集成内部ERP系统的服务,让平台内的数据可以自动回传至ERP系统,省去人工输入的作业,帮助企业实现采购作业完全自动化的目标,系统效率比自行建置还要高。

以台商电子业主要零件供应商大联大、友尚、威健、丰艺所共同集资成立,提供供应链协同运行服务的亿科国际为例,分析自行建置与供应链管理(SCM/eSCM)随需服务(SCM On-demand)平台的差异。

随著更多电子业中心厂选择加入亿科国际协同服务平台,两岸三地最大的电子业供应链群聚隐然形成。亿科似乎已经成功改变供应链游戏规则,无须大量资金投入,没有系统开发的风险,更不用烦恼上线后供应商人员异动与熟练度问题。总经理叶福海一语道出亿科国际的企业使命:「亿科让协同供应链管理(SCM/eSCM)变成『平』的,从大公司大资源的游戏,演化成中小企业可参与的经营智能竞争。」

台湾信息服务产业已开启随需服务(On-demand services)的新纪元,在产业空洞化的今日台湾,信息服务业者的勇于创新着实可贵,未来发展值得期待。

结论台湾有许多零件供应商,在这产业革新的浪潮下,已积极开拓建立自己的e化服务能量,从信息集成到配合供应商管理库存VMI(Vendor Management Inventory)出货作业,逐渐架构因应快速变迁的产业需求的服务能力,最后则是做好供应商管理(Supplier Management)。 面对未来供应链的竞争时代,企业惟有与供应商强化合作伙伴关系,透过完善运筹策略、最佳生产排程及实时通透的信息协同建立互信双赢的运行模式,才能创造竞争优势,立足全球市场。



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