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善用云端供应链管理服务 虹光精密不让缺料阻挠生产大计

虹光精密一向致力于扫瞄器之研发与制造

前言:
一向致力于影像处理系统研发与产制的虹光精密,堪称是台湾扫瞄器产业发展迄今,少数依然屹立不摇的厂商之一,究其成功关键,主要缘于持续不懈的研发动能,故可屡屡孕育出饶富创新价值的产品,而非固守OEM/ODM疆域,因而得以形塑差异化特质,营造独树一帜的竞争优势;而该公司总经理盛少澜系研发背景出身,凡事讲求务实,无论面对研发、制造或营销等事务之推动,总认为个中只要有规则可循,必定能藉由信息系统的辅助而产生效益,故十分支持e化,譬如甫于2010年间启动的全新供应链管理机制,即是在此一前提下应运而生。

本文:
翻开台湾扫瞄器发展史,迄今约莫20载光景,回顾13年前,当时该产业正处于当红态势,相关厂商多达40~50家,热度可见一斑;尔后囿于市场浅盘效应,参与者竞相削价竞争,导致多数产品质量趋于下滑,促使美、日等大型客户更加严谨检视厂商的交期与质量,藉此筛选优质厂商,并限缩订单流向,因而造成多数业者无单可接,终至含恨退出市场。

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亿科国际所建议之采购运筹策略

伴随资材处、资术技术部等跨部门通力合作,虹光精密的新一代供应链管理系统,已于2010年10月正式上线。图右至左,依序为该公司信息技术部经理戴子钦、资材处经理陈俊旭、前瞻产品开发处资深经理施伯升。明云青

虹光小档案

伴随市况由盛而衰,迄今幸存下来的扫瞄器厂商寥寥可数,且多半已另谋出路,逐步弃守扫瞄器研发及生产行列,故如同虹光精密仍旧坚守扫瞄器岗位者,着实堪称「异数」,此可归功于其从不沈溺于附加价值较低的OEM/ODM业务,反倒藉由研发能量的累积,持续产制出极具创意的新品,终能明哲保身,不被产业逆流所吞没。迄至目前,在偌大影像处理系统领域中,虹光并不局限于扫瞄器之一隅,已然闢建雷射多功能事务机等多元化产品线,逐步对其营收产生贡献,而即使论及扫瞄器,该公司亦已催生诸多划时代新品项,不管是云端扫瞄器、扫瞄器工作站,在在彰显其研发团队之创意巧思。

然不可讳言,这些产品之所以应运而生,背后必然搭配完善的生产计画,而欲求生产线之如期运转,亦须奠基于一大前提,即是所有攸关产品组成的料件,皆得按既定时程到位,过早或过晚都不宜,其间无论是ASIC、塑料外壳、电路板、钣金,甚至是看似不甚起眼的螺丝,通通没有例外,否则只要其中任一项出缺,都将致令整个生产大计陷于停摆;故如何建构良善的供应链管理机制,使得资材、采购等作业都可恒常运行于正轨,对于虹光而言,无疑可谓重大课题。

一味依循传统采购模式 恐难彻底杜绝人为疏失

早在多年前,虹光基于营运发展需求,便选定大陆苏州闢建了塑料射出、组装暨打件等生产基地,而公司方面亦指派资材处经理陈俊旭常驻于当地2年,由其推动苏州厂的资材及采购管理计画。

陈俊旭回顾,在驻守苏州的2年期间,的确窥见了若干亟待改善的问题。位在苏州2个工业园区的2座厂区,共计配置30余名采购人员,个个都有不同行事作风,当时并无一致性的规范可循,因而滋生些许怪异现象;比方说,某项生产计画即将启动之前夕,公司才赫然发现,本该到齐的料件,竟有少数品项迟未到位,几经追根究柢,有时起因于采购人员忘了发出PO单,有时则起因于采购人员忘了更新交期信息,无论原因为何,都令公司措手不及。

之所以出现这般场景,究其主要症结,乃在于传统作业模式之下,容易衍生信息不透明之积弊。而论及当时采购作业流程,先是透过MRP计算出物料需求,再按这些需求产出纸本型态的PO单,经由主管签核确认后,采购人员便以传真方式,将此笔PO单传送给供应商,接著等待对方回覆是否供货,若可供货,亦须由对方允诺交期,此后采购人员再向公司回报交期信息。

综此,从产出采购单的行为以降,直至最终确认交期回覆,中间有多道作业程序,皆须倚靠采购人员介入处理,倘若个中出现人为疏失,都将导致交期信息沦于失真,从而酿成缺料憾事,那怕只是新台币几毛钱的塑料垫片或小泡棉,皆足以令原订生产计画陷入停顿危机,称得上「不可承受之重」;此时别无选择,公司方面只能从台湾紧急调货,再以空运方式运抵苏州,因而蒙受高额运输成本负担,否则一旦任由生产线停工,后续恐引发商誉折损、订单流失等一连串危机,后果不堪设想。

持平而论,按虹光总经理盛少澜的想法,人人都有可能犯错,故以成本较高的空运方式,来因应燃眉之急,就当作是缴学费,但务求同仁藉此汲取教训,并赶紧谋求解决之道,不让同样错误重复发生。至于解决之道为何?陈俊旭则认为,唯有倚靠信息系统发挥管制力量,方能确保既定规范付诸实践,有助清除种种干扰变量,除此之外,藉由采购作业流程的e化,亦能致使相关信息趋于透明,方便主管能快速综览全局,善尽异常管理之能事;否则如同过去,各项攸关采购事务的讯息,不论正常或异常,都一齐被埋藏于满坑满谷的纸张单据,或被置于厚厚一叠待签核文件之中,根本无法被有效辨识、蒐寻,单凭这些浑浊不明的信息,怎能冀望主管做好差异化管理?

援引委外服务助力 启动供应链管理新局

对于凭IT系统解决问题之构想,总经理盛少澜不仅表态支持,且认为系统适用范围,不应局限于苏州生产基地,而应扩及整个企业集团,据此落实集团作业统一化之愿景;紧接著,陈俊旭便与虹光信息技术部经理戴子钦,共同推动相关规划事宜,希冀觅得最合适的解决方案,以期顺利化解难题。而这项方案,只要能符合虹光实际需求,且维持合理的总体持有成本(TCO),则无论采用买断式的就地部署(On-premise)模式,抑或选用云端服务,都可列入考虑。

在积极进行Survey的过程中,某天戴子钦因缘际会,透过网络查找到1篇DIGITIMES发表的成功案例报导,阐述某家工业计算机厂商,如何藉由云端供应链管理服务、因而获取e-Procurement机制,如愿提升采购管理效率,文中所描绘的应用情境,乃至于系统导入前所面临的诸多难题,与虹光实际情况相去不远,于是他立即去电给这家云端服务供应商、也就是亿科国际,结果与其交谈不过1小时,即让他留存深刻印象,因为对方颇为娴熟计算机外围产业Domain Know-how,听得懂客户所表达的痛苦点,故着手安排亿科亲赴虹光进行简报。

在日后的简报场合中,来自亿科的主讲者,提出1套让与会听众相当认同的论调,强调制造业采购原物料,绝不能犹如采买地摊货、凡事仅以杀价为依归,而应将采购标的予以分门别类,区隔出「策略采购」、「关键采购」、「杠杆采购」与「一般采购」等4大型态,分别搭配不同管理措施;而其中所谓的「一般采购」,意指诸如电阻或电容等品项繁杂、单价低、需求量大之采购标的,表面上看来,比起可被归类于「策略采购」的CCD ASIC、「关键采购」的马达、「杠杆采购」的DRAM,电阻或电容似乎不甚醒目,但正因如此,以往此类型物件相对不受关注,亦未被善加管理,反倒令其缺料机率大为增高,而就算它们再怎么不起眼,万一缺料,都将阻挠整个生产大计,故有必要对此加强管理,从而锁定「一般采购」相关供应商,优先引导其加入供应链协同运行机制。

此言一出,旋即深获盛少澜认同,并于会后投以「这就是我们要的」简单1句话,让此事拍板定案,从不久后的2010年4月开始,虹光便与亿科联手Kick Off该项系统导入专案。戴子钦表示,虹光信息部门深谙PMP,具备丰富的IT专案经验,故对于专案执行过程中「需要动用哪里些资源」、「这些资源由何人持有」、「该将Deadline订于何时」,都能立即做出精准判断,接著快速展开所有工作事项,从而订定具体Schedule,后续只待专案团队按表操课,便可逐步落实专案目标;而按其预定规画,从Kick Off直至系统上线的整段过程,将历时4个月,此期间不仅需要建立e-Procurement平台,且一并部署企业流程管理(BPM)解决方案,因此就部署内容观之,该专案的行进步调,可说十分简洁明快。

戴子钦指出,按一般刻板印象,云端服务所能容许的客制化程度,通常比较低,但令他倍感惊艳的是,亿科所提供的云端供应链运筹管理平台,其实蕴含不小的客制化空间,可依照虹光既有商业流程,从而在共同平台之上,搭建出专为虹光量身订制的服务机制,俾使虹光无须大幅翻修作业流程,就能快速适应系统,也让专案导入过程更趋平顺;另值得一提的,专案进行速度之所以如此明快,其实还可归功1项关键因素,即是亿科已预先备准诸多标准化模块,只消简单设定步骤,便可让这些模块发挥功能,而非凡事都得从零出发,举例来说,虹光ERP欲与亿科服务平台顺利介接,若在以往,势必得搭配繁复的客制化程序,如今透过亿科的ERP Adapter,再配合虹光信息部提供介接所需之资料格式,便能发挥化繁御简妙效,快速筑起双方讯息互通之桥梁。

在2010年10月系统上线过后,虹光立即遴选出100家供应商,并邀集这些供应商共聚一堂,由亿科讲师传授系统使用之道,并顺道帮这些厂商进行注册,此后亦依循此模式移师苏州,为当地供应商举办教育训练;对此戴子钦认为,举凡教育训练、乃至系统维护等事务,向来是耗时费力的艰苦任务,若由虹光独力进行,非得多养1~2人方能搞定,如今则可由服务供应商代为打理,连带促使TCO随之降低,这项诱因,无形中深化了虹光采用云端服务的信念。

交期信息高度透明 俾使采购流程快速运行

时至今日,当ERP系统产出建议订单,后续无须人员居中传送讯息、联系确认,系统平台便自动将采购单传送予供应商,待供应商回覆交期,该笔讯息亦将自动回写到ERP,接著生管部门就依据物料供给状态制定生产计画;假使尔后计画或Forecast生变,则又会重回第1步骤,根据MRP运算结果产出PO单,再将更新讯息发送给供应商,由此启动另一全新流程,所以不管如何变动,皆无混乱失序之虞。

陈俊旭表示,受惠于此一运行机制,使得供应商回覆之交期信息,都能即刻直达ERP系统,其间不必劳驾人工介入处理,故可保持信息之高度透明化、以及正确性,而过往教人苦恼的信息不对称情况,如今得以降至最低;单就采购流程而论,系统导入的前与后,其实未必产生极大差异,但不可否认,藉由系统辅助,确实省却E-mail、传真或电话往返之历程,连带缩短了采购流程的作业周期。至于在管理方面,以往所有信息挤成一堆,主管当然难以一眼看穿个中异常迹象,如今透过系统画面的清楚呈现,一些迟未回覆的PO单,主管已能一目了然,从而适时予以关心,甚至对当事人加强辅导,不让此事继续延宕下去。

而戴子钦认为,导入IT系统来解决难题,充其量只是「基本消费」,虹光绝不以此为满足,未来的路还很长,待至系统平台所蓄积的资料量,成长到一定程度,该公司便会根据这些基础,铺陈更多加值应用;按其加值应用之发展重点,旨在让各项KPI都能被具体量化,其间不论是采购人员绩效表现、采购单结案Cycle、异常原因判断,乃至于供应商管理(评估重点包括讯息回覆速度、达交率),针对各个项目,皆将逐一延展量化指标,好让该公司能做到最有效率之供应链管理。

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