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动态缓冲库存管理 连展活化供应链资产

  • 周维棻
亿科国际动态缓冲中继物流模式。

肇因于市场需求变动加剧,使3C电子产品生命周期愈趋短绌;故而在需求预测修正、批量订货决策失当、价格波动等前提下,使电子制造业价值链的所有成员,全都备感压力,尤其电子零组件制造商处于上下游包夹之尴尬地带,处境更形严峻。

今时今日,伴随智能型手机、平板装置蓬勃发展,固然为台湾3C电子产业带来莫大商机,但也由于市场需求变动频仍、产品生命周期缩短,连带产生诸多挑战,且不论是电子专业代工制造服务厂(EMS)、电子零组件供应商等上中下游业者,无一可置身事外。

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连展科技库存管理模式说明。

连展总经理室资深特别助理郭乃文。

在此之中,电子零组件制造厂由于需同时顾及下游拉式策略、上游推式策略,迁就最多的限制条件,难免衍生较大的存货积压部位,长此以往,恐因运筹风险骤增而减损营运绩效,就算坐拥再好技术,终究难逃边缘化命运。

值得一提,近年来EMS基于成本效益考量,逐步扩散生产基地,从华南、华东与华北一路纵深至大西部,致使供应链路程拉长,但与此同时,为确保生产无虞,要求上游业者建立8?12周1st Tier Inventory之游戏规则(下游厂必须在EMS指定的3PL Hub囤货),依然犹如铁板一块,对零组件厂更形同雪中加霜。

优化运筹效率  已为当务之急

成立迄今已届27年的连展科技,一向自许是业界少数提供一贯化服务的专业电子零组件制造厂,既然身处零组件供应定位,自然亦需面对上述种挑战,早在8年前,该公司陈鸿仪总经理便意识到这些问题,深知若不寻求运筹效率优化,未来处境势必转趋不利,于是决定导入丰田生产系统(Toyota Production System;TPS),循序改善库存及供应链运行架构。

陈鸿仪总经理表示,丰田TPS的核心理念,其实很简单,便是透过实时生产与临界生产,做到「不生产不需要的东西」,终至实现零库存、零废品、零浪费完美境界;然碍于电子产品市场变迁快速,迥异于汽车产业生态,要想实现零库存,几为不可能的任务,但仍需竭力善尽库存管理,达到最合宜的补货水位。

8年来,连展推动TPS的范畴,主要环绕于公司内部的运筹协同场域,期望在台北运筹中心、大陆工厂之间,建立良好的生产协调节奏,唯有如此,才能确使诸如Board to Board连接器等饶富价值的关键零组件,得以根留台湾、有效支持大陆生产,藉此消弭遭到仿制的风险。

一路参与TPS实施计画的连展总经理室资深特别助理郭乃文,其指出,调校内部生产协同效率,仅是关键第一步,论及整个体系运筹效率的优化,尚须跨出自家门户,将触角延展到上游原料供应商与加工伙伴(例如精密电镀),乃至于下游EMS客户,战线可谓不短,依然蕴含莫大努力空间。

偕同亿科国际  催生DBM控制平台

因此在1年多以前,连展决定参与由经济部商业主导、工研院执行的「供应链重整之综合补助—示范建置」专案,执行动态缓冲中继物流服务模式推动计画,并以2年为期,第一年先由连展与上游伙伴协调建立DBM(Dynamic Buffer Management)补货机制,形成2nd Tier Inventory,借以统合两岸运筹作业,待显现成效后,第二年再徐图建构连展与下游客户之间的DBM架构,终能植基于客户端滚动式预测(Rolling Forecast),随时根据生产与供给之间的差异,动态建立安全库存,缔造最佳化的产销协调节奏。

不可讳言,DBM建置过程兹事体大,务须借助信息化平台,一方面促使从头到尾的产销讯息全数透通,二方面则以预先定义的DBM规则为基底,随时因应供应端或需求端变化,动态调节出最合理的补货周期,终至藉由红、黄、绿等不同灯号展开目视化管理接口,俾使连展与外部事业伙伴,皆可据此精准施行产销决策。考量及此,连展择定与擅于建构电子化协同服务平台的亿科国际合作,期望汇聚彼此的力量,好让供应链重整计画付诸实践。

郭乃文解释,之所以建置DBM机制,目的在于取代传统MTO(Make to Order)接单生产模式,转向MTA(Make to Availability)崭新架构,改以「可用度」作为生产决策依据,藉此促成批量生产效益之最大化,使得供应链上下成员,皆可避免耗损不必要的资产。

何谓可用度?说穿了,即是假定我在未来2?3周内,需要使用多少数量的原料或半成品,你就如期依照此数量,恰如其分加以供给,如果需求量大,就供给得多,反之就供给得少,全凭市场变化而定,一切取决于浮动式标准「承诺可供给天数」;如此一来,即可打破过去一次备料8?12周部位的僵化惯性,进而灵活顺应市场变化,在绝无断料风险的前提下,犹能避免产生呆滞库存,大幅降低营运风险。

「DBM的灵感,源自于韩国厂商的DDMRP(Demand-Driven MRP)模式,」郭乃文说,过去台厂均采MRP执行计画性的生产与备料,但计画常常赶不上变化,以零组件厂为例,由于难以掌握前端市场变化,加上有时变化太快,EMS中心厂未能及时通知,导致大量库存顿时沦为废品,反观韩国大厂,则因品牌事业与关键零组件系出同门,始可依前端的生产主排程,拉动后端零件的适量生产,库存部位相对较低,一来一往之间,足以牵动两国电子制造业竞争均势的浮沈,因此连展有所警觉,自知唯有转而采取DDMRP,方可免于输在起跑点。

值得一提的,经过连展详细推算,若从MRP模式转变为DDMRP,即可减少超过60%的库存,也就是说,原本多达3分之2被积压在供应链的资产,都可拜DDMRP所赐而活化,此一结论,更加强化陈鸿仪总经理的信念与决心,务求将DBM计画做到最好。

借助可视化管理  严控库存水位

关于以红黄绿颜色所建立目视管理接口,郭乃文解释,3种色调依序象征补货下限、补货水位、补货上限,其中「补货上限」,系若落于10.5?13.5天的DOS(Days of Supply)水位区间,意指连展台北运筹中心从端子冲压供应商拉进原料,初步后制为半成品,再送交精密电镀执行电镀、剥金等加工程序,后续经由海运(运送成本最低)抵达对岸,最终成为连展大陆厂的成品库存,整段前置时间(Lead Time)介于10.5?13.5天之间,也就是说,一旦属于绿色区块的产量偏多,即代表库存水位趋于满载,已具备高度的可消化量,此时制造单位与供应商理应放缓生产步调。

至于黄色「安全补货水位」,依然适用上述Lead Time,只是将海运换置成速度更快的空运,其DOS介于5.5?9.5天,换言之,连展制造单位或供应商仅需赶在这段区间完成前置作业,便可及时运抵大陆厂,满足EMS客户拉货需求;同理,假使DOS落在5.5天以下,即进入生产断料的红色警示,因而被列为「补货下限」。

合理来说,库存部位过犹不及皆属异常,因此连展除可藉由DBM机制展开严控,有效遏止断料情况发生,亦可透过DOS精准估算,避免在合理Lead Time区间外过度投产,确使库存恒常维持高可用度;但毕竟空运成本远高于海运,所以基于经济效益考量,若非万不得已,宜以海运为优先选项,因此连展亦致力规划缩减黄色区块,以免垫高运输成本而侵蚀利润。

总括而论,连展将透过其与亿科合力打造的动态缓冲库存管理平台,力求维持最适库存水位,大幅活化供应链资产,强化台湾采购运筹中心的服务能量,循序将此能量贯彻到成品销售端,从而抛砖引玉,藉此示范效应,带动台湾整体电子零组件产业竞争力的同步挺升。

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