定义、定位、定价创业27年来，我常以「定义、定位、定价」六个字，不断检视事业经营上的关键课题。事业的「定义」上我们与众不同，我常说《电子时报》是臺湾唯一的产业报，既然决心要以「數據库」取胜，信息品质与内容的定义就十分的重要。如创刊不久《电子时报》即取消股票版，我深信每日股价不同，读者观察产业的角度与基准点就会不同。我们也坚持就算是網絡时代，「流量」并非唯一考量，独家新闻也不一定是王道。企业用户透过網絡查询关键信息的信赖度、周延性，才是现代數字媒体与數據库经营者不可疏忽的环节。在「定位」上，打从创业第一天起我们就是周休二日的报纸，我们是臺湾最小的报社，但读者群是臺湾所得最高、教育程度最高的一群人。周末不上班，没有受采访的对象、没有读者、没有广告，同仁不想上班，我也不想上班，为什么要出报呢？「客户导向」的简单理由，不仅让员工、读者休养生息，对初创的大椽-DIGITIMES而言，减少的不仅仅是7分之2的营运成本，不必面对周末高成本、低效率的发行作业，其实也是我们在媒体黑暗时代中存活关键之一。我相信一点点的差异，也能让我们与众不同。我又说：「亚马逊（Amazon）是假装成零售商的網絡巨擘；电子时报（DIGITIMES）是假装成报社的专业信息服务供应商」。我们想打破传统媒体仰赖广告的既定框架，改以知识与独特的定位，创造出不同的价值，并争取读者群愿意以「价格」回馈经营的市场机制。2024年中，我们维持每天发刊日约100则科技新闻，加上这一整年344份横跨半导体、AI服務器、电动车、筆記本電腦、手机等不同领域的研究报告，共构成全球规模最大的「ICT供应链」信息来源与數據库。「定价」的挣扎与演化定义、定位不难，但網絡信息泛滥的时代，放眼全世界，大椽-DIGITIMES的定价策略几乎是个例外。美国是主导全球政治、产经结构的领导大国，其政府、企业动见观瞻，美国的主流媒体如纽约时报、华尔街日报（WSJ）不仅拥有本土庞大市场，政经领袖的偏好、受访意愿，都能以全球需求定义出高高在上的事业模式，但这绝对不是以臺湾为主场的大椽-DIGITIMES可以复制学习的。尽管如此，这些全球顶流的报社，每年订阅费不过数十美元。臺湾国小民寡，如一味的抄袭中美大国才有优势的战略，那只是自取灭亡之道而已。我选择以B2B的模式，尝试争取企业订户以每家营业额10万分之1、1万分之1支付专业信息费用的目标，在企业赚钱的前一步支付收集數據的微薄费用。中美经济可以仰赖供给端、需求端的双向商机，臺湾体量虽小，但电子业的规模与成长潜力毋庸置疑，市场存在深具潜力的价值，只是我们需要补强的是专业知识、服务框架，以及坚定的经营信念。创业之初，我就以专业定义事业模式，建构高品质的服务内容，并以此说服客户付出较好的代价支撑超过200人的团队。每日100则上下的产业新闻，强调的是每日更新的数据、产业动态，300份以上的研究报告，不仅代表深度分析，也是我们定义事业模式，以及与他人不同的战略武器。唯有经验丰富的老师傅，知道如何定义研究主题、分配工作、排班生产，并与實時新闻互补，形成多元共构的數據库服务体系。撷取产业专业信息，不仅需要高素质的人才，也可能面对越专业的信息读者越少的尴尬困境。破解之道就是「以信息科技串连分众读者」。《电子时报》不仅聚拢电子、金融业的专业付费读者，更以臺湾产经结构上的战略优势，创造出国际化商机。有了研究中心的支撑，大椽-DIGITIMES经营高层更理解产业的变动，也与时俱进的修正经营策略。《电子时报》从创办第一天开始，就将所有的新闻汇整到數據库，不仅如此，也善用过去的研究经验，精选产业关心的主题，在初期强打「专题报告」。每位《电子时报》读者都会发现，当您翻开头版之后，第一印象就是长期放置在第三版的Daily Issue（每日热门主题）。速度与深度的互补机制，也是我们在过去媒体黑暗时代存活的关键之一。但我们认为，情况可能比我们认知的更糟。据尼尔森媒体机构的调查，臺湾主力报社传统的广告营收在过去5年中暴跌80%，而澳大利亞政府在与Google、Meta对簿公堂时，也一再地强调澳大利亞媒体80%的广告收入都流进網絡巨擘之手。The Business Research调查指出，2024年全球社群媒体的市场规模已达2,541亿美元，到2028年为止的年均成长率仍有13.2%。市场对信息的需求并未减少，只是从传统媒体走向社群媒体，企业投入广告的经费也是年年增加，关键是媒体经营者是否掌握时代的演化，找到适当的获利模式。如强调的是专业能力，就得容忍信息的浏览量不可能比照网红、名嘴，而广告版面与平臺，更应以专业定位为诉求，才能找到分众、高单价的商机。为了填补文字、图表内容，大椽-DIGITIMES在2022年初购并「IC之音-竹科广播」，并以此做为创作影音的平臺。大椽-DIGITIMES是以文字图表搜寻做为主要事业模式，不过度诉求情感与观念上的认同，因此与读者、客户的互动就容易流于标准化、框架型的模式。直到购倂IC之音后，以竹科17万人及桃竹苗地区382万人，考量知名理工大学，加上电子业从业人员至少50万人的优势，我们把IC之音经营成以影音为主，并能与科技业对话的专业平臺。由于对象明确、讲求品质的经营诉求，许多希望经营社群的媒体工作者近悦远来，主持人阵容一年强过一年，而希望对科技业行销、说明企业经营决策的专业人士也乐于参与。短短两年，IC之音已经可以转亏为盈，员工待遇也得到较好的回报。那么新媒体的商机何在？又需要什么样的经营条件呢？我相信在AI驱动的媒体世界里，文字、图表、影音可以无限串连，网红或许可以毫无障碍的穿越时空，但落地的第一个社群就是定义市场行为最关键的考量。《电子时报》专注电子业，提供數據库查询与专业活动的运作平臺，这是大椽-DIGITIMES在媒体市场上捞到的第一桶金、第一社群。IC之音则以上下班尖峰时段进出竹科与邻近工业区、大学院校的专业人士为诉求，我们也很容易的落实在地服务，實時播放后再次转贴到Podcast 、YouTube的运作机制，让大椽-DIGITIMES经营模式，兼具虚拟实境的优势。《平臺经济》书中提到「Media defines community」，通俗的讲就是「什么人玩什么鸟」。传统纸媒的传递成本与流通速度成为瓶颈，但在網絡的新时代，甚至当社会走向AI时代时，传递的成本与速度就不再是问题，我们可以期待臺大医院的医生、护士、警卫，与远在花莲慈济、臺东门诺医院，都能同时撷取同样品质的信息。新时代不再有偏乡，分众、专业的媒体与社群经营将是臺湾这种中小型国家在面对美中網絡大腕冲击时的存活、发展之道。新的時代，媒体要兼具网红的灵活度、绩优媒体的可信度，以及特定的市场定位与价值，内容的经营要横跨文字、图表、影音，甚至跨国与顾问服务。经营分众社群。多元串连的能力，已不是天荒夜谈，而是必须因应的关键趋势。善战者，求之于势，不责于人《征信新闻》是我启蒙的刊物，在我出生的年代，臺湾的人均所得仅有200美元。黄家经营锯木厂，早就订阅当年仅有两大张、八版的《征信新闻》。这份创办于1950年的报纸，是街坊邻居撷取外界信息最重要的管道。很多人不知道，这份报纸就是《中国时报》前身，也是国民党来臺之后，臺湾媒体界的泰山北斗。从《中国时报》，到1988年报禁解除之后的10年，不仅中时、联合影响社会舆论，之后创办的苹果、自由时报，甚至自立早报、民生报，都深度连结臺湾人在媒体1.0时代的喜怒哀乐。1998年，我在施振荣、苗丰强、邰中和、胡定华、张忠谋等科技业大老的支持下创办了《电子时报》，这份以报导电子业供应链實時信息为主的刊物，创立初衷是以传统报纸形式，让产业界透过浏览标题，快速掌握当日信息，达到果断决策的效益。做为科技智库MIC的负责人与资深的研究员，我深知新的角逐者不应以传统模式挑战前辈，最好方式是重新定义媒体、找到新的定位，并订出好的价钱，否则传统媒体不会主动让出具有价值的市场空间。跳脱「多元平臺，单一视野」的局限臺湾幅员小，但也有教育程度、人口密度高的优势。只是从威权进入到民主的过程，无秩序的解除报禁、开放电视新闻频道，反倒造成投资不足，市场零碎化，形成「多元平臺，单一视野」的困境。大椽-DIGITIMES在创业过程中也面对过低价竞争的压力，但在我们专注深化科技产业新闻的大战略，几乎贡献营收将近一半的數據库会员收入，不仅支撑公司营运，高续约率的会员服务系统，可说是臺湾知识服务业最大的「量贩」体系。不仅带来稳定的收入、高品质的阅读流量，更是我们主办研讨会最主要的听众来源。「拓殖」是一种生物扩张到另一个新领域的说法，传统的媒体仰赖纸媒传递，一份报纸有5个人传阅都是正常的型态，但从網絡进化到AI新时代，优质信息的传递轨迹与传统纸媒大不相同。读者透过分享可以找到同温层，而以AI技术、工具串连，更是专业人员搜寻产业信息时的重要手段。随兴阅读与有意图的搜寻數據，两者性质大不相同，而产生的信息、愿意付出的成本也大不相同。如大家知道全球知名的Gartner Group市值高达400亿美元，PE也有50倍的水平，大家对于专业知识服务业的理解，应有截然不同的认识。臺湾不是美国，但也因为不是美国、中国这种大型国家，专注在优势领域，发挥小而美的价值，反倒是小国在媒体经营上非常重要的理念。您相信繁体字的医疗信息优于简体字吗？如果您相信臺湾信息电子业的信息品质具有比较优势，那您也可以理解中国厂商跨海购买产业信息的机率有多大了。臺湾是硅谷的代工厂，臺湾的信息是美国大厂关注的焦点，DIGITIMES的英文网站（DIGITIMES Asia），过去6年的营收几乎成长6倍，这也是臺湾价值国际化的新典范。「可以做的事情愈来愈多，但适任的人愈来愈少」；我躬逢其盛，也受益于兴盛繁荣的产业。瑯琊阁的传奇前几年有一部非常叫座的连续剧《瑯琊榜》，剧里头的男主角以情报主导了国政与江湖走向。千禧年之前的日本，以布局深远的商社，搜集全球产业信息，让日本在后工业时代成为全球的典范。1960~1990年间，日本蓬勃发展的经济，让哈佛教授傅高义以《日本第一》出书赞美日本人伟大的成就。而包括臺韩在内的四小龙，也以「雁行理论」紧紧跟随。从纺织、成衣、电视，到化工、钢铁、造船，臺韩无役不与，成果丰硕，但在快速行进的过程中，直到1990年后才在半导体与个人电脑产业，以快速、集中等策略后来居上。日本的问题在于空有信息，缺乏以产业发展洞见深化产业价值的准备。这样的历史不会重演，只是会以相近的剧本再次出现在我们眼前，对于现阶段成为赢家的臺湾，我们了解「势险，节短」是臺湾成功的关键，但希望卷土重来的日本，以及已经在存儲器、AMOLED等关键零件超前的韩国，正与臺湾在美中贸易大战中扮演关键的角色。日本产业经历过空有数据（Data），但却缺乏洞见与面对问题的积极态度，导致在个人电脑、半导体这两大产业变革中被臺韩超越。弯道超车不是不可能，只是错失一次大商机，从后追赶时「弯道翻车」的机率更高。臺湾侥幸存活，怎可掉以轻心。（本文作者为DIGITIMES电子时报創始人）

领带不见了，皮鞋也不见了！从硅谷到柏林、司图加特，几场大型的会议活动，我没看到有人穿著皮鞋上臺讲课，蔡司发给每个员工一双白球鞋与贴身的蔡司背心供大家識別服务人员。不仅如此，现场几乎没有人戴著领带，那么现在做皮鞋的Bally，浙江嵊县的领带王国如今还好吗？消费行为改变时，可能就是行业生死存亡的关头。但有些东西就是不可或缺。蔡司总裁说，地球上的人都是我们的客户，也许他用的手机镜头，或者微创手术时的显微镜，甚至您坐在牙医的诊疗椅上时，牙医已经可以同步与病患透过蔡司的3D镜头相互沟通。蔡司改变的不是光学技术，而是光学技术与我们之间的关系。蔡司不再是一家只生产镜头的公司，1969年人类登陆月球时有蔡司的镜头，现在的EUV设备少不了蔡司，而全世界已经有超过1,000万人进行眼球的微创手术，更是造福人类的伟大事业。离开司图加特之前我们去参访奔馳（Mercedes-Benz）总部，上百辆横跨接近150年的经典车款，在最亮眼的灯光下，沿著螺旋状的博物馆逐层展示他们的风华。奔馳汽车创始于「美好时代」，在欧洲，人们称1880~1914的30多年是「美好年代」，除了动力马达的普及之外，量产技术在稳定的欧洲世界创造出庞大的市场需求。都市化带来新商机，人们开始思考更有效率的跨区、跨国服务。1898年的巴黎万国博览会除了兴建艾飞尔铁塔之外，更重要的时代意义是让各国的商品公平的呈现在世人面前。奔馳汽车一炮而红，而深具工匠精神的普鲁士文明，给德意志联邦带来自信与骄傲。我们在奔馳博物馆看到的不仅仅是150年来所有的经典车款，也领悟到科技文明的变迁。但真正让德国汽车工业站上世界顶尖地位的关键，在于1960年以后的黄金時代。1957年，德国、英国、法国、意大利与荷比卢等主要的工业国家在罗马聚会，确认将以「欧盟」的形式建立关税同盟与共同市场，这是让德国汽车工业真正建立经济规模的年代。听说Carl Benz开发出第一臺汽车时，他自己并不看好，反倒是他的夫人开著他的创作，走走停停的走了18公里回娘家。回娘家那一段路，是人类历史上足以加載史册的大跃进。全球热门的话题当然是「人工智能」，但市场的结构与传统的工业时代已经大相径庭。如今攀顶的企业追逐不是工业时代的市占率，而是市场上绝对领先的独占性。基本上全球市场的规模稳定成长，只是市场大饼多数被领先者攫取，唯有具有独特制造优势的企业，才可以在特定领域繁衍生息。从Google、Facebook拿走媒体的广告商机，Tesla的电动车、NVIDIA的AI Accelerator，我们都看到领先者毫不留情的掠夺，资本主义的极致戏码正在上演，市值上萬億美元的企业主宰了市场。一旦企业界掌握太多他们也不需要的资源时，政治人物就可能利用各种机制调节资源的分配。历史不曾重复，只是经常以类似的情境再度出现而已。

「品质」是所有制造业的基础，企业从研发部门启动产品計劃开始，历经生产部门、供应商与客户的共同努力之下，达成六个标准差的要求，最后以「零失误」为目标将产品展现在消费者、用户面前。面对少子化、产品多样化的现实议题，制造厂如何利用生产管理技术，确实达到零缺点的无人工厂新境界？富士康、广达、纬创等EMS制造大厂，在过去五年的员工人数大减，又强调「非PC」营收比重、毛利、净利同步上扬的背景背后，智能制造的贡献就是幕后英雄。在柏林蔡司创新高峰会的现场，富士康數字长史喆讲述富士康智能工厂的布局策略。简而言之，富士康以AR/IR/MR的技术为基础，复制连结所有的工厂生产数据。富士康相信，拥有全球最多數字生产工具的富士康，只要尽可能将所有的生产活动数据化，就可以相互学习，并且在新建工厂时避免错误，并拥有最大的生产效益。「數字学习」不仅仅在于个别的消费者、用户，更大的意义在于工厂自动化，以及善用数据的管理机制。在2019年疫情之后的这五年，臺商基于规避风险、返臺投资等多重考量，对于智能制造的觉醒，扩大了与新兴竞争国家之间的距离。原本领先的臺湾加速往前扩张，现在要面对的课题，早已经不是技术问题，而是基于地缘政治、产业转型的决心与战略议题。富士康拥有全球规模最大的电子产品生产体系，但也最容易面对少子化、产品多元化的压力，从生产的角度发展出數字分身布局，非常值得大家学习。除了以網絡服务包抄市场的巨擘之外，以制造为本的企业成为市场上不可或缺的要角。只要市场存在一定的规模，制造与产品供应商，反倒是实际创造普世价值的英雄。聘用大量制造业人力的臺商如此，拥有4.3万名员工，不断在光学领域攻坚，试图突破技术瓶颈的蔡司不也如此吗？疫情肆虐期间，蔡司营收一度跌到60亿欧元，蔡司的营收在五年之后又倍增到100亿欧元以上，总部厂区里很多新工厂正在动工，证明了这是一家欣欣向荣的企业。做为全球最成功的「工匠」，我们看到制造业的价值，也以能与全世界分享而自豪！

半导体事业是从1970年代初期开始的，如今是蔡司（Zeiss）四大部门中规模最大的。在集团总裁佩澈（Andreas Pecher）亲自安排下，我与广达品质长魏智章到生产半导体EUV设备的工厂会见蔡司技术长史坦乐（Thomas Stammler），在技术长的导览下，看到不可思议的镜片。能在第一线聆听最顶尖的专家对于全球半导体技术趋势的看法，入宝山、不空回是难以言喻的幸福感。大师一席话，印证许多二手看到的数据數據。我们都知道EUV设备造价昂贵，而其中3分之1的成本是蔡司的光学技术，蔡司也是半导体科技往前迈进的关键。穿上无尘衣，走进科技业恒温、恒湿的最高殿堂，眼前是个制造物镜系统的大型模具，以及各种自动化生产设备。我不是专家，不敢班门弄斧，只能在制造高精度镜头的设备前留影，证明自己曾经到此一游。我在参访博物馆时，看到与传统鏡頭并排的大型微影机，领悟到科技都是渐进式的演化，蔡司只是把传统的鏡頭镜头做到更大、更精细而已，类似互聯網或量子技术、人工智能这种颠覆性的革命其实并不多见。所以，我们是从「已知走向未知」已经有178年历史的蔡司，从1970年代初期参与半导体设备的研发，EUV设备也是超过10年的努力与挫折之后才有的成果。EUV设备有三大核心技术，除了光源技术之外，就是蔡司的高精度镜头与德国另外一家大厂创浦（TRUMPF）的精密仪器。对我而言，以光学技术持续探底是「已知」。但今天每个人在探索物理的极限时都抱持著谨慎的态度，因为我们面对的是个错综复杂「未知」世界，更好的AI加速器使得电脑运算的极限难以预测，各种仪器、曝光技术也在AI加持下出现难以预测的可能性。我问复制EUV设备的可能性有多高，可能的方法又是什么？史坦乐笑著说：「5年、10年，甚至20年」。过去是「线性」的竞合关系，未来却是多元交错的产业生态系。领先者不断以自己拥有的技术，结合策略伙伴，可以轻而易举的扩大领先差距。新一代产品是刚刚进厂，造价3.8亿美元的NA EUV，那么再下一代呢，也许会在2030年前后上市。从技术创新的角度观察，弯道超车是「梦」，弯道翻车却可能是「现实」。10年、20年后，我们面对的是结合人工智能、量子技术新时代。您自认的一大步，也可能只是现实世界里的一小步而已。也许有人做得出来，但在商业运转上也可能难以为继。我再次体会，軟件应用平臺与硬件制造业之间的明显差距。

进入AI时代，NVIDIA、微软（Microsoft）、苹果（Apple）、AWS、Tesla等八大公司不仅攫取大量资源，还意图独占市场。但只要市场维持稳定，全球科技产业中仍有两种公司会赚钱。第一种是无所不在，又不可或缺的臺商。第二种是拥有特殊技术，在专业领域不可或缺的公司，蔡司（Zeiss）就是很好的典范。一家创办178年的企业，至今屹立不摇，必然有很多技术与企业文化上的遗产（Legacy）。久仰蔡司盛名，亚洲人最想知道在这178年中，蔡司经历过几次重要的转折？他们是一家获利丰厚的公司，但为何维持以「基金会」做为管理主体的私人企业？从纳粹德国到二战结束的东西德分裂，及1989年柏林牆倒塌之后，东西德的蔡司再度二合一，经历过哪些高难度的挑战？您能想像100多年前的公司有社会福利、休假制度吗？卡尔蔡司（Carl Zeiss）在1846年创办生产制造显微镜的蔡司，几年后他邀请物理、数学家阿倍（Ernst Abbe）加盟，两人不离不弃的开疆拓土，成为蔡司成长茁壮的共同創始人。1888年，創始人Carl Zeiss过世，阿倍在次年以Carl Zeiss之名成立基金会，让蔡司这家未上市公司，关注员工的工作权与相关福利，进而成为社会共有的企业。1912年，蔡司跨出显微镜的舒适圈，开始生产鏡頭，并将镜片事业扩展到不同领域的应用。蔡司的发展过程并非一帆风顺，1933~1945年由纳粹掌握的德国疯狂扩张，并将所有的资源投入战争。除了奔馳（Mercedes-Benz）之外，BMW为德国战斗机制造引擎，据说BMW的蓝白徽灵感就是来自战斗机飞行员看到的天空。Carl Zeiss来自东德图林根州的耶拿大学，可以想像原本蔡司的重心在东德。但在二战结束之后，德国的工业被拆解成两份，蔡司在东西德分裂前夕从东德连夜抢到77名顶尖的工程师，并将总部设在西德司图加特附近，人口不到1万人的上科亨，让这些工程师迅速的成为西方阵营成员。蔡司经历了纳粹德国的威权时代，东西德分裂又统一的两次世纪大考验，1991年的东西德蔡司合并成一家公司，但光是东德蔡司就有1万名员工，这些意识形态不同，都是光学的专家，整合上的难度必然高于一般的合并案例。从管理学的角度，合并的成功就是蔡司呈献给人类最伟大的资产。蔡司员工毫不掩饰自己对公司的喜爱，就像热爱自己的国家一样，这种几乎是与生俱来的情感，也来自经营者的心态。

蔡司（Zeiss）集团总裁佩澈（Andreas Pecher）问我，DIGITIMES如何观察蔡司？我说，可以慢慢从研发导向走向应用市场，在量测与检测两种应用技术之间做出适当的平衡，在臺商与中国厂商之间找到差异化的服务模式，而行销也必须从过去单纯寻找代理商，走到深度经营市场的路线。量测侧重于研发，检测则是生产流程的关键，我在展览会现场听到很多机臺的主管都不厌其烦的说明「数据」的重要性，显然蔡司意图串连数据，打造成「以光学技术为基础的数据与整合服务公司」，以迎接人工智能与全面性大数据时代。蔡司是光学事业的泰山北斗，但过去是以顶尖技术不断的超越极限，为光电的结合带来非凡的贡献。在5納米、3納米等高效运算（HPC）芯片制程上创造出极大的价值，与ASML合作的EUV设备，就是长期的研发与技术布局的突破。但现在我们不仅看到AI服務器与Google、Tesla、AWS，甚至微软（Microsoft）、ARM都在发展自研芯片，未来的边缘运算，从CPU、GPU延伸到各种NPU的商机，将会带领电子产业走向应用驱动的新时代。对蔡司而言，必须从以往Top-down的研发导向，也调整为研发＋制造应用的双轨格局。以广达、纬创、富士康，及臺商在美中贸易大战之后，大规模回流臺湾所带来的智能制造商机为例，提醒蔡司对于经营亚洲B2B的市场应该有与欧美世界不同的做法。谁是蔡司光学设备的买主？我在现场询问蔡司自动化设备在大中华区的销售状况，这两年中国知名大厂可能采购略微超过一半的自动化生产设备，臺商约有4成，其余的1成多可能来自其他零碎的市场采购。从市场比重中，我们可以理解中国市场对蔡司的重要性，但蔡司也面对过于仰赖中国生产体系的风险，特别是电动车市场，正因为西方国家采取制衡、加征关税的措施，2023年年产辆已经接近1,000万辆电动车的中国，正面对新的挑战。中国运用多余的产能出口，必然对欧洲车厂带来严重的后果，最近大眾汽车（Volkswagen）将关闭三个德国工厂，并减薪10%，裁员数万人的消息让德国人十分震撼。大眾汽车在中国一年出厂超过300万辆，为了维持在中国的市占率，不是裁撤中国的工厂，反倒必须面对本土工厂裁撤的压力，这件事必然对中德产业关系带来长远的影响。从全球的观点回推企业战略时，我们可以归纳出「全球化时代飘然远去」，德国、日本、印度、墨西哥这些还有机会角逐生产优势的国家，都会试著整合区域内的关键力量，拥有光学关键技术的蔡司，不会被遗忘于巴符州的小山村里。

我到过德国六次，其中五次是因为到汉诺威CeBIT参展或讲课，德国经验只局限机场与展场之间。此行是受邀到硅谷为华美半导体协会（CASPA）与臺湾硅谷产业科技协会（TAITA）的年会演讲，顺道拜访硅谷的重点公司，然后从旧金山飞柏林参加蔡司（Zeiss）的创新高峰会（Quality Innovation Summit），并以「Reshaping Global ICT Supply Chain」为题，做一小时的报告。无论美国、德国公司，他们共同的议题都是「半导体与AI服務器」，也都关心臺湾在美中贸易大战中的角色与可能的发展，而我沿著蔡司这条线，汇整出我所理解的欧洲企业。这次在臺湾蔡司总经理章平达（PT Cheong）的安排之下，在演讲之前与集团总裁佩澈（Andreas Pecher）、IQS部门总裁瓦维拉（Marc Wawerla）等三位决策高层见面。总裁佩澈甚至帮我联系了主导半导体EUV光学设备的技术长史坦乐（Thomas Stammler），让我亲访超级微影机的生产基地，也让我有机会深入探索德国工艺最顶级的殿堂。双轨发展，深耕核心客户蔡司调整参加大型展会的经费，拿来举办深耕核心客户的「Zeiss-Quality Innovation Summit」。蔡司高层深信，产业景气在地缘政治的作用下存在很多變量，开拓新市场之外，仍须与主力客户、代理商维持深度的信赖关系，蔡司的经营理念是敏感有效的双轨策略，而不只是维持上下游伙伴关系的线性思维。在柏林举办的高峰会是个将近2,000人参与的大型活动，除了几个不同轨道的演讲厅之外，蔡司包下整个展览场，展示在不同市场领域的应用范例。蔡司共有4.3万名员工，是年营收超过100亿欧元的公司。这家坚持技术研发，维持长期经营品质的不上市公司共分为四大部门，分别是专攻消费市场的视觉镜片（Vision）部门、半导体事业部（Semiconductor and SMT）、工控事业部（Industrial Quality Solutions）、医疗事业部（Medical）。四大部门中，视觉部门规模最小，但却是市场上最熟悉的蔡司品牌。许多人不知道，蔡司除了在眼镜视觉市场上称霸全球，也是ASML在光学技术上最重要的战略伙伴，而工业控制与医疗设备也是世界翘楚，光是使用蔡司设备进行眼球微创手术的案例已经超过1,000万人了。做为一个涵盖全球市场的大公司，对于地缘政治、分散型生产体系的形成非常敏感。现在蔡司正在重塑对于亚洲产业与市场的经营策略，也正在摸索东亚电子产业生产体系，未来与蔡司之间的连结模式。2024~2025年在美国大选、中国经济备受压力的现实下，全球的工业国家都在面对资源重新配置的压力，我们知道全球化的时代飘然远去，如何重新找到定位，这已经不是纸上谈兵的议题，而是现实上必须面对的企业生存关键。对于蔡司这种等级的制造厂，甚至是已经在全球供应链上活跃的厂商，都应该以建构全球价值，创造工作机会为理念，否则掠夺型企业横行的同时，我们所坚持的ESG、公平正义还有意义吗？不管是参与大型展会，或自行举办产品说明会都是与社会沟通的环节，这些都不该只是将本求利的算计，知识与经营利益的分享、共创、共有，才是企业经营的真正价值。

面对低迷的2023年，三星电子（Samsung Electrinics）营收跌落到2,000亿美元以下，最后一季的营收大约是500亿美元，获利20.8亿美元，营益率不到4.2%。已经有分析机构预测，如果三星在2024年没有起色，以果敢投资闻名的三星，将会面对财务规划上的风险。现在，2024年第1季公布的暂订财报显示，三星获利48.9亿美元，较上一季（QoQ）的20.8亿美元超出甚多。我们看不见手机、消费电子有太大变动，半导体转亏为盈才是关键，而前后的盈亏差异更可能高达50亿美元，难怪三星半导体前社长庆桂显说，三星半导体的获利将回到2022年的水平。如果从过去的历史经验，参酌最新一季公告的數據，或许我们可以更深入理解三星在调整经营决策上面对的挑战。在2023年最后一季，三星的营收中，有32%来自以半导体为主力的DS部门，以品牌为主的MX部门贡献比例最高，其中手机更是关键。由于最后一季三星手机销售拉出尾盘，上市不久的S24系列获得好评，2023年第4季的手机销售量达到5,700万支，也让MX部门创造出不错的获利。回顾过去几年三星的营收与获利结构可以理解，面板与消费电子（以电视机为主）已经成为鸡肋，影响不了三星的营收与获利结构。三星在55吋以上的高端电视机市场，全球市占率过半，但2023年最后一季消费电子却是小赔。我们可以说电视机只是三星品牌送进高所得家庭的代理、工具而已，对集团的获利挹注不大。与三星竞争半世纪的乐金（LG），在电视机市场上也是能与三星等量齐观的顶尖大厂，但现在LG也不再强调电视机的质量，而是将重心放在智能家居上。不仅LG如此，三星必然也会加紧布局，以电视机成为智能家居的枢纽，但这将牵涉到多元的内容服务与系统整合能力，而这正好是韓國厂商的罩门。除此之外，过去三星集团营收中，大约1/3的营收来自半导体，但获利却有2/3是半导体部门的贡献。以手机为主的品牌销售部分正好相反，营收贡献2/3，但获利却仅有1/3。当三星2023年的获利仰赖传统的手机，而传统的手机市场趋于饱和是无可挽回的大趋势，对三星而言，整合手机与半导体的能量，建构AI手机的市场地位乃是当务之急，因此重拾HBM的领先地位就非常关键。过去三星半导体部门营收、获利主力是存儲器，在DRAM与快闪存儲器（Flash）两大主流中，DRAM是寡头竞争，三星、SK海力士（SK Hynix）与美光（Micron）很自然的还有自我调节功能，市场秩序与价格相对容易控制，但Flash Memory却是多家竞争，且在高帶寬存儲器（HBM）商机上，SK海力士比三星更早布局。对三星而言，现在最有把握的是DRAM市场的商机，只要NB、手机市场回温，自然可以调高售价，赚取更多的利润。但单押传统的DRAM，只以经济规模取胜，绝非三星这种2,000亿美元等级的企业可以持盈保泰的经营策略。短期内持续布局逻辑系统芯片（System LSI）是必然的趋势，但更重要的是如何因应未来5年、10年以人工智能（AI），参酌地缘政治的大环境下，三星如何调整经营策略将是这一波AI大潮背后最值得观察的课题。很多人说，臺积电最大的风险就是「地缘政治」，这样的说法同样适用于三星。如果我们知道三星半导体的营收一半以上集中在海峡两岸，看似竞争对手的臺湾其实是三星很大的客户，反而中国的华为将三星列为假想敌，三星在中国手机市占率从20%一路暴跌到1%以下，这件事不是偶然，三星必然会记取教训。当尹锡悦当家的韓國说要成为全球AI的三大强权之一时，剑指的对象就是中国，而AI与網絡、云端服务都是「霸权」之争，以大集团为主的韓國企业，在升级转型的路上，面对的困难远高于臺湾。

半导体产业是外贸韓國的命脉，2023年韓國出口半导体1,310亿美元，进口1,060亿美元，顺差250亿美元。对外汇存底雄厚的臺湾而言，贸易逆差是帐面数字，但对2023年底时外债达6,636亿美元的韓國而言，外贸出现逆差时，那是沈重的负担。而半导体正是挑起贸易平衡重担的核心产业，一旦半导体不再获利，韓國将面对极为严重的后果！本文将从韓國海关公布的韓國半导体出口结构、主力产品两大方向探索韓國半导体产业的现状。从帐面上的出口结构观察，韓國出口的半导体，35.8%直接销往中国，销往香港后最可能转往中国内地的比例是14.1%。除了这两大出口目的地之外，越南的12.3%与臺湾的8.7%分居第三、第四，排名第五的是美国的8.1%，其余国家相对比重较低。由于韓國的存儲器占全球8成的比重，从韓國存儲器的出口结构，大致也可以找到解读全球供应链变化的线索。中国＋香港正好贡献韓國出口的50%，虽比2022年略减2%，但依旧是出口主力，而之后得越南、臺湾合计是20.4%，前四大出口市场合计70.3%，但关键不是出口国，而是到底谁买了、用了这些半导体？以臺湾零件代理商的出口结构、客户结构判断，中国客户的比重已经从6成降到5成，臺湾回升到35%，而东协国家也同步上扬，显示美国的出口禁令，已经深度影响从韓國半导体原厂到臺湾零件代理商的销售结构。除了三星电子（Samsung Electronics）自用之外，在中国、香港、臺湾、越南市场流动的各国半导体，有80%以上是卖给臺商、陆资大厂的，一旦臺海生波，南朝鮮之间的38度线不会平静的！当臺积电被戴上地缘政治的大帽子时，三星的压力不会比较小！与此同时，韓國也进口很多的半导体，来自中国、臺湾、日本的半导体分居前三名，但真正的两大逆差国是日本与臺湾。来自中国的半导体很多是三星西安与SK海力士（SK Hynix）无锡工厂的贡献，主导权仍在韩厂手上，至于从日本进口的是设备、材料，包括曝光、长晶、蚀刻等设备，但从臺湾进口的却是实打实的半导体。除了跟联发科等臺湾IC设计公司进口逻辑芯片与驱动IC之外，联电、旺宏、华邦也都是韓國的供应来源。其实三星、SK海力士擅长高端的存儲器，韓國进口的微处理器与驱动IC竟然有45.2%来自臺湾，这与大家一般的印象并不相同。从这个结构观察，您认为「三星有灭臺計劃吗？」，三星我们如何在G2/AUKUS架构下，重新理解臺韩之间的产业竞合关系呢？

从世纪交替之际的西元2000年开始算，數字科技与互聯網带给世界的改变，大致可以区分为四个阶段。第一个阶段是从2000年初網絡泡沫之后的.com时代，这个时代的领导厂商是诺基亚（Nokia）等电信服务公司与提供网通设备的思科（Cisco）。第二阶段应该从2007年iPhone上市开始，这个阶段是移動通信时代，赢家是苹果（Apple）、三星电子（Samsung Electronics）与中国的红色供应链。之后则是透过各种终端设备所创造出来的大数据时代，让AWS、Google、Meta、微软（Microsoft）等公司在云端服务上大放异彩。经过大约20年的积累，各种数据的演算、交叉作用，带给人工智能相关应用一次前所未有的新商机。ChatGPT应时而生，短短五天带来了上百万的用户，激励了大语言模型（LLM）的应用。而GPU+NPU+CPU+AP各种芯片间的连动，也需要更多高帶寬记忆（HBM）与驱动IC。春江水暖，上游的半导体设计与網絡巨擘蠢蠢欲动，量产制造大厂不可能无动于衷。臺湾电子六哥中，人工智能、服務器上颇有斩获的富士康、纬创、广达都展现出强势的成长动能，更有不少周边的IC设计公司希望在边缘运算上取得一席之地。我们可以笃定地说，在人工智能的大潮下，商机回温，但真正需要观察的理解未来10年是人工智能的新时代，自己企业的价值主张与策略目标。臺积电的国际布局与核心客户转移2030年会是一个什么样的世界呢？臺积电资深副总裁张晓强最近在一场简报中指出，2030年时全世界的GDP总量将达145萬億美元，比2023年的104.5萬億美元，还要多出40萬億美元。而驱动全球经济成长原生的主要动能，将来自半导体。臺积电估计，2030年时全球半导体市场将由2023年的5,230亿增加到1萬億美元，而背后支撑半导体市场的主力就是晶圆代工。臺积电估计到2030年时，全球晶圆代工市场是2,500亿美元，如果臺积电以现在60%的市占率估算，届时臺积电的营收将达1,500亿美元，超过2023年693亿美元的营收不只1倍。张晓强又说，2030年时全球电子产品的市场规模是3萬億美元，而包括软硬件相关服务在内的IT市场商机更高达12萬億美元。我们很容易理解，从快递服务到车联网、智能制造、区块链、元宇宙与背后的大数据、云端服务，没有一样可以不依靠半导体的运算与储存數據的能力。对臺积电这家遥遥领先竞争对手，且看好市场稳定成长的晶圆制造厂而言，继续关注先进制造能力、客户结构、产业生态系三大议题便可，各种细微的变化都是雕虫小技，无法动摇根本。对臺积电而言，取得资源、专注制造的重要性，远比四处张望、寻找商机重要。这就说明了臺积电为何偏向虎山行，继续在美日宣布新投资計劃的关键。关键在于臺积电已经「大到不能不倚赖他」，就算是制程、材料出现新的革命，客户也会找臺积电寻求解方。在很多人都看衰美国新厂之际，臺积电拿到「满意」的补贴与租税奖励条件，2030年以前全球的生产布局大致已经粗具轮廓，竞争者很难望其项背。臺积电加速布局，与人工智能、網絡巨擘自研芯片計劃有关，布局远眺2030年的市场需求，那么政府对这件事会有什么样的看法？臺积电的策略渐趋明朗，但为难的是臺湾的政策！