DForum
IBM
 

【Dennis Lee专栏】生医新创全球发展新方向 结果导向及价值提升

台湾医疗质量与科技发展快速,也在这次疫情期间获得全球关注,然而产业要发展到国际,除了要了解自己的优劣势,同时也需分析国外的机会与挑战。在知己知彼的前提下,与大家分享目前全球医材逐步转向软件与服务、不同服务有不同生态与商业模式,同时分享美国、台湾、日本、以色列等不同市场经验。

医疗服务提供者与医疗服务接收者,都能够藉由App等科技服务,提升既有互动频率与质量。Unsplash

融入市场价值链生态

截至2020年7月27日,全球COVID-19(新冠肺炎)感染人数超过1,623万人、美国确诊人数约莫431万人,相形之下,台湾控制在458人,也因此市场上不断有「疫情后」的产业发展策略讨论。然而,面对各国「疫情中」,台湾智能医疗的服务量能质量与效果再好,都必须要融入目标市场的价值链生态,才有机会真的达到团队的初心目标。

产业从过去聚焦医材硬件设备,到现在的软件、服务、医疗流程提升,长年观察欧美各国创新医材趋势,也可以发现,产业已由过往集成产品与服务的解决方案,更进一步转而聚焦跳脱解决单点问题产品,注重解决系统性问题的服务;同时,医疗费用给付者、病人、供应商、制造商彼此之间的成本与效益转移变得更为关键。

「结果导向合约」的用量、质量、生态串联

其中,商业模式上,也从过往以用量付费,逐渐陆续转变成以质量付费;也就是说,如果特殊创新的医材和服务真的能带来好效果才给付。举例来说,在希望减少病人回诊的计划和服务当中,若是病人30天之内又再度回医院挂急诊,那么严格一点的标准下,这位病人之前的给付还会被扣回来。

创新服务搭配创新商业模式,也因此「结果导向合约」(Outcome-based Contract)应运而生。卖临床结果及照护价值,而不是单卖产品。这样的临床效益举例来说,医师使用创新医材缝合伤口,如果可以增加缝合速度很不错,但更关键的是缝合之后不会裂开,也才能增加手术安全、术后复原状况及避免回诊。

在上述的例子当中,也就是医疗院所采购方希望降低医材导入与采购的风险;医材厂商则是要保证自家产品的产出结果,都是因为医疗院所的使用者体验与医材厂商的获利,都会显著受到结果是否达到预期所影响。

举总部在美国明尼苏达州明尼阿波利斯的美敦立(Medtronic)「结果导向合约」为例。为了体现差异化的美敦立与保险公司洽谈「以科技服务降低糖尿病人回诊次数」等风险管控服务,若是病人短期内再回急诊挂号,所有费用将由美敦立支付,也因为提供这样的服务,成功于短期内和1,000家以上的医院签订合约。

以病人为中心的极致代表

另一个「结果导向合约」的案例则是阳压呼吸器,由医院、耐用医疗设备(Durable Medical Equipment;DME)厂商、病人、保险公司等多方组成,目的是降低个管师人力配置花费。以目前阳压呼吸器居家使用的产业现况来说,一位个管师需要管理300~500位病人,并需要关心配戴状况,也因此厂商透过科技与信息方法,提升病人配戴正确性与了解仪器操作,进而降低个管师工作负担。

比方说,病人透过App可以了解风压是否异常、检视自己昨晚配戴时的呼吸量如何。必须以病人为中心、纳入生态中,让病人学习和了解自己健康状况,才有机会建立黏著度;此外,在适当时间点,App也能够推播「面罩泛黄」,请病人与就会跟DME要求更换面罩,DME给病人新面罩后,再跟保险公司请款,也能达成病人自主了解使用状况、主动更换耗材、进而愿意配戴使用,在这样提高医药遵嘱性的过程中,也能让身体状况稳定或提升,也能确保保险公司减少出险次数,从而达成生态成员各方所需,产生正向循环。

医疗器材市场分析 倾向先使用创新医材测试

针对美国市场的分析,医疗保险计画,着实影响病人能够负担的医材和服务项目,而也分享特殊的观察,也就是美国退伍军人的医疗经费由政府退抚军人保险资助的缘故,因此较可能使用创新的医材设备;然而,起初的接触也比其它医疗体系更为困难,不过,若是成功切入,都有一定的需求数量与稳定度。

较为特别的是,美国牙科与眼科的给付都不太包含在保险当中,若是要针对这两个科别创新,需要更了解当地自费市场以及保险公司的导入意愿;「同时要引起诊所医院和保险公司的兴趣」才有可能在导入创新医材过程中顺利一些。

在日本市场部分,因为美国及日本保险给付模式的差异,也会让软件设计需要适应各种销售管理模式。举例来说,在有效治疗的治疗评估上,美国模式注重「以客观的顺应性数据追踪,反映是否有效治疗」,日本模式则是注重「以病人定期的医师回诊判读,做为有效治疗的判别」。另一方面,给付的内容也有若干不同,美国将机器与耗材的给付分开计费;日本则以单位来付费。

创新医材的引入至少需要一方驱动 多方没有诱因成困难之所在

而在引入创新医材面临的困境上,也分享「保险公司需要医院提出需求,才愿意考虑纳入给付」,以及「医院需要保险公司给付创新医材,才愿意考虑导入」,也就是说在这两者之间,一定要先掌握其中一个。其中,医院的创新推动也会以「价值为基础」(Value-Based Care;VBC)来开始组织价值分析委员会,进以评估医材采购适当性,包括风险管控、术后感染成效、手术人员数量、是否可以达到更高医疗质量与降低成本。

除了医材分为很多类别以外,市场的需求也各异,象是治疗类医材朝向提供高质量与高单价路线;手套与口罩等医疗耗材还是只能抢到周边成本较低的市场。

医材市场循环大约7年1

针对医材新创投资的市场观察,医材新创市场大约6~8年为1个循环;在募资方面,大约是拿到FDA/CE等证照且已经进入市场、已有部份服务销售的C轮,才会吸引大企业来开始谈论并购。针对上述的C轮并购情形,大厂是否要并购,也都会考虑新创的创新服务,是否能跟大厂既有的产品与服务融合、产生综效而定。

未来法规也因技术的复杂度渐趋严格,取证也可能更耗时,因此医材、检测型设备都需有特色,才能够持续存活。美国东西岸也有不同的投资生态,象是东岸投资方倾向「新创团队发展到了某一个里程碑后,才给那个里程碑的资金」。而各团队也须留意,「取证」通常「不是」投资人主动给下一笔资金的里程碑,而是给予新创团队洽谈下一笔资金募集的优势与主导权;进入市场则是第二次的谈判优势时点。

台湾生医新创的机会

台湾厂商的特点,「以很低研发成本完成很多事」,同样题目,以色列团队需要2到3倍成本;美国则要5到6倍。也因如此,在后疫情也观察若干机会,包括数码协作、远距医疗、视讯软硬件、居家生理数值量测、可携式「体外诊断医疗器材」(In Vitro Diagnostic Devices;IVD)等发展。

面对肺炎疫情,许多组织都希望快速增加医疗服务提供者的营运弹性、拥有更灵活的昂贵医材与检测设备租赁,同时各国也倾向在国内设厂生产防护设备。各国会在「国内量产」医疗耗材等「战略物资」,也因此,台湾制造输出,改由协助厂商当地制造,或许更有机会。

在创投(VC)的思维剖析上,则是认为创投会很注重新创的「关键转折能力」,也就是说,团队人才与技术都好,但是如果第一个创业题材和项目不成功,那这些人才和技术,是否能够「转而运用」到第二个产品或服务。「题目可以一直换」、「越多失败的题目,累积了越多履历与经验」。与大家分享在美国的经验,「Fail Early, Fail Fast」是硅谷创业者累积产业经验的方式,反观台湾应该更鼓励失败的尝试。

(本专栏由发发设计创办人李弼凯Dennis与DIGITIMES电子时报智能医疗主编蔡腾辉共同完成)

Dennis Lee 简介

现职于Studio88 Design 发发设计股份有限公司Founder。

Studio88 Design是台湾第一间Medtech策略顾问公司,主要服务内容为医疗器械及数码医疗的Clinical Unmet Needs Validation、Workflow UX Research、Product Market Fit Research、Market Entry Strategy Research 及Medical Device和Digital Health产品设计。

已累积协助台湾、日本、以色列、欧洲及北美等地的医材大厂及Startups提供产业Insight。从过去累积的医疗产业经验及资源投入Medtech早期投资的斜杠人生。目前同时担任上市医材公司雃博股份有限公司(Apex Medical)的Investment Director以及创新工业技术移转公司(ITIC)的Venture Consultant。

发发设计创办人Dennis。Dennis Lee

Dennis Lee

现职于Studio88 Design 发发设计股份有限公司Founder。

Studio88 Design是台湾第一间Medtech策略顾问公司,主要服务内容为医疗器械及数码医疗的Clinical Unmet Needs Validation、Workflow UX Research、Product Market Fit Research、Market Entry Strategy Research 及Medical Device和Digital Health产品设计。

已累积协助台湾、日本、以色列、欧洲及北美等地的医材大厂及Startups提供产业Insight。从过去累积的医疗产业经验及资源投入Medtech早期投资的斜杠人生。目前同时担任上市医材公司雃博股份有限公司(Apex Medical)的Investment Director以及创新工业技术移转公司(ITIC)的Venture Consultant。

作者更多专栏

  •     按赞加入DIGITIMES智能医疗粉丝团
更多关键字报导: 商业模式 智能医材 生医新创