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台电启用供应链管理协同作业平台 实现全面数码转型

在台电材料处处长郑运和(左)、副处长孟祥国的努力策划下,历经近两年完成供应链管理协同作业平台的建置,全面推动请购采购验收到付款流程的数码转型,将以往人工纸本作业逐步导向数码化、自动化与智能化。

电力是现代化生活的基石,亦是经济发展的动力,全台湾2,300万民众人人离不开电,都殷切需要台湾电力公司(以下简称『台电』)稳定供电、维持合理电价;若说台电是全台最大的服务业者,并不为过。

尽管台电身为服务业龙头,但同时需兼顾公用事业及国营事业之双重身分与立场,长期以来作业方式受法规限制显相对保守;而在另一方面,台电的供应商长年受「国产化」保护措施的庇荫,无论国际化、数码化、科技化的程度都不高,作业模式同样流于保守。所以在台电供应链体系内,充斥许多人工、书面作业,不管谈到效率或资料准确性,皆有莫大改善空间。

以行动化收料为起手式,宣示SCM数码转型决心

可喜的是,台电已动了起来,决心突破传统窠臼,誓言全力推动供应链管理(SCM)的数码转型。台电材料处处长郑运和说,2019年4月期间台电在电机电子、电线电缆两大公会协助下,召开供应商大会,明确宣示数码转型的信念,并以「行动化收料」为转型计画的试行起点,期望供应链伙伴共襄盛举、鼎力配合。

「虽然哔一声刷条形码收料,在许多产业是稀松平常之事,但对于台电及供应链伙伴,算是往前跨出一大步,」郑运和指出,台电数码转型的源头可回推2012年8月,当时台电成功导入SAP ERP,为日后数码化工程打下坚实基础;随著资料逐步被收集,材料处开始发想如何利用资料来创造新价值,于是回过头检视ERP还有哪里些不足之处。

经过盘点,材料处发现有一些作业,依然停留在传统处理型态。从供应链一路往下看,举凡供应商评监、请购、采购,乃至履约期间的验收,及后续的上线使用、维修等诸多环节,都有这些现象,以致相关记录流于片段零散,没有系统化集成,有些甚至仰赖书面追踪,难免影响效率且造成资料不一致。万一某系统元件故障,须从在线召回类似材质,还得透过人工费时比对书面记录,堪称浩大工程。

试想台电的电表安装于全台1,400万户,在缺乏系统化记录下,若遇到召回需求,必须尽速厘清各电表的实际安装位置、维修履历,才能精准定位召回目标,这段过程,确实是天大梦魇。再者以往信息传递的实时性、正确性不足,加上书面资料难以被有效分享,自然让供应商无法有效备料,不时出现Leadtime不足、影响供料的状况,连带为台电采购作业增添不确定性,更有甚者,供应商与协力厂商之间的议价也难免屈居劣势。

接轨大智移云,成就自动化、智能化的决策力

郑运和认为,唯有数码转型才能促进信息的水平集成,克服大部分难题。因此在2016年期间,时值ERP上线4年、数码化基础趋于稳固,辅以相关科技(含资安管控)日益成熟,于是委托台电综合研究所发起专案,确定执行供应链管理协同作业平台建置计划,预期藉此发挥几项重要功能,首先在资安防护无虞下,实现跨系统、跨部门及跨企业的信息集成,另希望透过平台的穿针引线,让ERP与台电仓储管理系统的信息交换方式从单向变为双向,确保中部储运中心的储位只要出现变动,相关资料就实时回抛ERP,使ERP库存信息精准无误。

历经准用最有利标评选程序,最终由亿科国际脱颖而出,负责协助台电建构供应链管理协同作业平台。郑运和对此平台期望甚深,坚信这是一个能促使内外部利害关系人实时回馈与分享信息的机制,更进一步让供应链上原本界线分明的采购、仓储、物流等不同角色,打破彼此藩篱、实现信息集成,达到营运决策最佳化。

以材料处为例,虽负责采购,但遍布全台的30个营运区处(其中24个负责配电系统、6个负责供电系统)才是实际使用单位,这些区处辖下各有2~3个主仓,底下还有更多定额仓,总计多达近400个仓库,但过去定额仓习惯每隔半个月或一个月,才集结大量文书资料向其所属区处申报库存更新信息,导致ERP库存信息总是有所偏差,今后有了平台、让所有信息实时反应,即可化解这般难题,也有助台电省下巨量纸本的存放空间。

此外材料处期望供应链管理协同作业平台必须因应融入「大智移云」新科技要素,须具备大数据分析能力,以便于针对一些含有规则性、大批量、低单价及人为投入的价值偏低等属性之采购品项,适时自动下达采购单(PO),不再耗费无谓人力,而实现自动化、智能化决策的背后,亦须倚靠云端资料库与演算能力做为后盾。

另值得一提,供应链管理协同作业平台的使用范围涵盖所有关系人,包含多达150家外部厂商、总计约1,500 个厂项,台电因而决定采取成本共同分摊原则,供应商需按厂项数量、依比例分摊系统建置与维运费用,一改过去由业主独自负担的惯性;毕竟买卖双方休戚与共、绝非对立,可藉各阶段的信息交流来深化彼此互信关系。

对此台电材料处副处长孟祥国说明,台电可将计划性、预估性的需求揭露于平台,方便潜在供应伙伴预做安排,及早与协力厂商、零组件供应商进行量价谈判,完美实现适时、适量、适价、适质等目标,再者透过平台上的透通信息,所有付款时程一目了然,也有助于重视现金流的中小型厂商预做资金规划。

孟祥国接著说,此次平台建置案的获选厂商亿科国际,为大联大集团的转投资公司,曾于日月光电子化供应链协同平台「e-Hub」缔造佳绩,而台电期望打造的平台,亦与e-Hub有著共同点,皆以标准化的信息沟通界面为基础,进行台电与供应商间价值链中管理活动之e化及效率化,可以为企业带来营运上的优势,已累积相关建置经验的亿科,实为适当的合作伙伴。

串联过往信息断链,迎合溯源管理之长远目标

然而就台电兴建平台的长远目标,非以追求顾客满意度为止境,更要符合未来发展需求,例如「溯源管理」即是未来工作重点,因此在平台设计上,务须完整串接过去的信息断链,另外系统架构必须跟上时代,让程序开发更具弹性,以期妥善支应类似去中心化的区块链概念,甚至有机会加入系统绩效的KPI评核功能。

凡此种种,亿科不吝释放专业与经验,持续与材料处进行会议讨论,也提出诸多宝贵建议,两年合作期间不仅完成平台建置,无形中也带领材料处学习许多供应链管理知识,让材料处同仁自知在技术面外,尚须努力促成许多内部配套措施的到位,才可望让平台价值发挥到极致。

郑运和强调,材料处已针对平台规划一系列实践目标,涵盖评监作业、采购进度查询、邀标公告、交货作业、需求预估、质量管理、订购决策(库存水位的数据分析)及溯源管理等完整构面,目前除评监作业、质量管理及溯源管理外,其余各项功能已然就绪。他形容这些功能犹如一块块拼图,尽管背后的数据素材都有,但仍需倚靠平台力量,将拼图一步步整建完成;迄今包含溯源管理等功能之所以还未到位,系因个中所需执行的数据分析,横跨样品、量产、运转3~5年、维修等不同阶段的测试验证,有待更长时间加以琢磨。

一旦实现溯源管理,各种器材从生产、使用、故障、检修或报废的信息,皆可完整串联,使台电能针对较易损坏的项目,根据零组件材质,乃至上游制造商、下游承装业者做细致分析,精确抓出可能导致跳电的因子,及早做好质量管控。总括而论,台电的供应链管理转型起步虽晚,但对后续发展的Roadmap已有明确掌握,期望一步步付诸实践,进而急起直追展现最大综效。

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