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如何理解结构性的优势?

晶圆制造产业三大竞争要素

台积电2021年的成长率是24.9%,估计2022年可能接近30%,刘德音董事长说这是结构性的优势,我不知道大家如何理解晶圆代产业特性,以及「结构性的优势」这几个字对我们的启示!

晶圆制造业的三大竞争要素是「制造能力」、「客户结构」、「生态系」,台积电几乎是全世界唯一一家同时兼顾三种优势的厂商。众所周知,台积电的制造能力不是只有往5纳米、3纳米推进的能力,产能也是业界翘楚,而超过一半的世界市场市占率代表着客户结构上也能遥遥领先,500多家核心客户,提供的未来需求的愿景,共同摊提庞大的资本支出,台积电的结构性优势显而易见。

在生态系上,以研发经费为例,台积电通常维持8%上下的研发经费,如果以三星电子(Samsung Electronics)晶圆代工市占率大约是台积电30%来对比,三星至少要在System LSI部门投入营收的24%才能有台积电的研发规模,上下游设备、材料与EDA/IP业者,无不紧紧跟随,共构生态系。

台积电甚至可以好整以暇的将研发团队分成两队,以跳蛙模式超前部署,对手就算是有机会在单一项目上抢夺客户,但要结构性的改变,需要够多的时间才有可能。所以张忠谋说Pat Gelsinger需要的是时间。做为市场上的挑战者,弯道超车是理想、梦想,但弯道翻车的可能性却更高。

如果近期三星调整晶圆代工业务的掌门人,是因为绩效未达预期目标,也很容易理解出错的可能性有多高。基本的道理大家多少都懂,但想同时掌握三大竞争要素,却极可能陷入三个和尚挑水的困境。再者,台积电的模式在其他产业也有落实的机会吗?

1987年台积电开始启动晶圆代工业务时,相较于系统整合元件制造厂(IDM)而言,似乎只是针对一个比较小的市场区隔。但关键是掌舵者看到IC设计业者成长的契机、无力自营晶圆厂的现实,台积电从「可信赖的夥伴」,进化为「不可或缺的夥伴」,至少经历了20年以上的时间,我认为2008年28纳米以后的时代,才是台积电真正笑傲江湖时代的开端。

以我自己创业的经验而言,DIGITIMES选择了看起来比较小,并且只以电子业为目标的「产业报」,我们的经营逻辑是集中资源,在局部的市场上取得压倒性的优势,因为差异化,并无太明显的竞争对手。

因此DIGITIMES可以专注创作每日实时新闻,一年出版300份以上横跨半导体设计、制造,以及各种ICT主力产业的报告。速度与深度兼具之外,不断优化的数据库,也让我们在多元变化的万物联网、G2带来的分散型生产机制上更具优势。

其次,市场需求存在,而且愈来愈多元,愈来愈多大公司主动来谈「战略性计划」,客户结构越多、越好,战斗力就越强。高难度的产业分析,类似制造能力上的优势,客户对于多元商机的期待就是我们的机会,背后就是台积电带给我的经营启示。

我们没办法做得像台积电那麽好,创造那麽大规模的产值,但适当的理解、学习,对于公司的经营是大有助益的,企业也可以想想,如何在自己擅长的领域称孤道寡,创造独到的优势地位。

为36年资历的产业分析师,一手创办科技专业媒体《电子时报》(DIGITIMES),着有《东方之盾》、《断链之后》、《科技岛链》、《巧借东风》、《西进与长征》、《出击》、《电脑王国ROC》、《打造数码台湾》、等多本着作。曾旅居韩国与美国,受邀至多家国际企业总部及大专院校讲授产业趋势,遍访国内、欧美、亚太主要城市。