如何理解结构性的优势？

台积电2021年的成长率是24.9%，估计2022年可能接近30%，刘德音董事长说这是结构性的优势，我不知道大家如何理解晶圆代产业特性，以及「结构性的优势」这几个字对我们的启示！

晶圆制造业的三大竞争要素是「制造能力」、「客户结构」、「生态系」，台积电几乎是全世界唯一一家同时兼顾三种优势的厂商。众所周知，台积电的制造能力不是只有往5纳米、3纳米推进的能力，产能也是业界翘楚，而超过一半的世界市场市占率代表着客户结构上也能遥遥领先，500多家核心客户，提供的未来需求的愿景，共同摊提庞大的资本支出，台积电的结构性优势显而易见。

在生态系上，以研发经费为例，台积电通常维持8%上下的研发经费，如果以三星电子(Samsung Electronics)晶圆代工市占率大约是台积电30%来对比，三星至少要在System LSI部门投入营收的24%才能有台积电的研发规模，上下游设备、材料与EDA/IP业者，无不紧紧跟随，共构生态系。

台积电甚至可以好整以暇的将研发团队分成两队，以跳蛙模式超前部署，对手就算是有机会在单一项目上抢夺客户，但要结构性的改变，需要够多的时间才有可能。所以张忠谋说Pat Gelsinger需要的是时间。做为市场上的挑战者，弯道超车是理想、梦想，但弯道翻车的可能性却更高。

如果近期三星调整晶圆代工业务的掌门人，是因为绩效未达预期目标，也很容易理解出错的可能性有多高。基本的道理大家多少都懂，但想同时掌握三大竞争要素，却极可能陷入三个和尚挑水的困境。再者，台积电的模式在其他产业也有落实的机会吗？

1987年台积电开始启动晶圆代工业务时，相较于系统整合元件制造厂(IDM)而言，似乎只是针对一个比较小的市场区隔。但关键是掌舵者看到IC设计业者成长的契机、无力自营晶圆厂的现实，台积电从「可信赖的夥伴」，进化为「不可或缺的夥伴」，至少经历了20年以上的时间，我认为2008年28纳米以后的时代，才是台积电真正笑傲江湖时代的开端。

以我自己创业的经验而言，DIGITIMES选择了看起来比较小，并且只以电子业为目标的「产业报」，我们的经营逻辑是集中资源，在局部的市场上取得压倒性的优势，因为差异化，并无太明显的竞争对手。

因此DIGITIMES可以专注创作每日实时新闻，一年出版300份以上横跨半导体设计、制造，以及各种ICT主力产业的报告。速度与深度兼具之外，不断优化的数据库，也让我们在多元变化的万物联网、G2带来的分散型生产机制上更具优势。

其次，市场需求存在，而且愈来愈多元，愈来愈多大公司主动来谈「战略性计划」，客户结构越多、越好，战斗力就越强。高难度的产业分析，类似制造能力上的优势，客户对于多元商机的期待就是我们的机会，背后就是台积电带给我的经营启示。

我们没办法做得像台积电那麽好，创造那麽大规模的产值，但适当的理解、学习，对于公司的经营是大有助益的，企业也可以想想，如何在自己擅长的领域称孤道寡，创造独到的优势地位。