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我从Stan身上学到哪些事?

往哪走,都是往前走

最近听宏碁创始人施振荣说,他从事这个行业已经50年了;不容易,真的!不是浸淫在同一领域了不起,而是半个世纪来他总是乐观进取,这件事并不容易。我常有机会近身接触、请益,他都是正面思考,很少听到他说:「没机会」!

1989年时,他谈科技岛、世界公民,那时我在资策会MIC工作,常有机会与施振荣见面、对话。他说台湾市场小,只能国际化,他甚至尝试找到国际化的第四种模式,「Global brand, local touch」是当时他常挂在嘴上的。

有人问他,为何在1976年出来创业呢?他说,因很早就当选十大杰出青年,这个头衔让很多人不敢雇用他,是不得不创业的。他的前老板做计算器,但却因为管理观念不足,把很赚钱的企业做到关门。他创业之初都是仰赖员工投资,直到1984年才有大陆工程的殷之浩支持,所以施振荣一直尊殷之浩为伯乐。生意人也得感念帮过你的人!

宏碁1992年提出「2121」的目标,施振荣希望在进入21世纪时,能有21家上市企业,这在30年前是非常勇敢的尝试,企业部门的分合拿捏并不容易。分家比较容易,但团队合作要靠公司治理,没有前例可行,路还得走下去,也要走出去。

1996年谈「微笑曲线」是为了配合产业趋势,1997年亚洲金融海啸时,台商因为口袋深度够而没有受到重创,但不会每次都是好运气。在正确的时机出来创业,累积足够的资金、团队、技术,是事业在艰困时刻延续的关键。

1990年代的NB生产还是分散型的组装模式,直到国内崛起集中生产之後,NB真正形成经济规模,之後的游戏规则也就大不相同了。宏碁海外员工有3分之2是老外,很多本土员工怕被派遣至海外,担心时间一久就容易失去战场,反倒其他国家外派员工可以到处走,所以宏碁是全台湾最国际化的公司,因为不得不找老外管老外。

但外籍员工只重视显性价值,不重视隐性价值,「Acer Way vs. American Way」这条路很艰辛。施振荣说,直到找到陈俊圣之後,国际化管理才真的落实。陈俊圣毕竟管过英特尔(Intel)国际业务,知道怎麽管老外,这也是他能放手的原因。

放眼未来,施振荣认为台湾最有机会的是「资通讯」与「医疗」;医疗至少要从30%毛利起步。但宏碁品牌有局限性,要与跨业专家合作,所以找上台大医院合作智能医疗。施振荣还说,工业局应该叫产业局,这样不必局限於制造业,服务业等跨业合作的视野就会更开阔。从用户的价值主张来带动产业,资通讯用在智能医疗时,可以带动产业的创新。

台湾是东方矽文明的发祥地,施振荣想的已经不是企业盈亏的问题,而是属於人类的文明与价值主张。

为36年资历的产业分析师,一手创办科技专业媒体《电子时报》(DIGITIMES),着有《东方之盾》、《断链之後》、《科技岛链》、《巧借东风》、《西进与长征》、《出击》、《电脑王国ROC》、《打造数码台湾》、等多本着作。曾旅居韩国与美国,受邀至多家国际企业总部及大专院校讲授产业趋势,遍访国内、欧美、亚太主要城市。