我从Stan身上学到哪些事？

最近听宏碁创始人施振荣说，他从事这个行业已经50年了；不容易，真的！不是浸淫在同一领域了不起，而是半个世纪来他总是乐观进取，这件事并不容易。我常有机会近身接触、请益，他都是正面思考，很少听到他说：「没机会」！

1989年时，他谈科技岛、世界公民，那时我在资策会MIC工作，常有机会与施振荣见面、对话。他说台湾市场小，只能国际化，他甚至尝试找到国际化的第四种模式，「Global brand, local touch」是当时他常挂在嘴上的。

有人问他，为何在1976年出来创业呢？他说，因很早就当选十大杰出青年，这个头衔让很多人不敢雇用他，是不得不创业的。他的前老板做计算器，但却因为管理观念不足，把很赚钱的企业做到关门。他创业之初都是仰赖员工投资，直到1984年才有大陆工程的殷之浩支持，所以施振荣一直尊殷之浩为伯乐。生意人也得感念帮过你的人！

宏碁1992年提出「2121」的目标，施振荣希望在进入21世纪时，能有21家上市企业，这在30年前是非常勇敢的尝试，企业部门的分合拿捏并不容易。分家比较容易，但团队合作要靠公司治理，没有前例可行，路还得走下去，也要走出去。

1996年谈「微笑曲线」是为了配合产业趋势，1997年亚洲金融海啸时，台商因为口袋深度够而没有受到重创，但不会每次都是好运气。在正确的时机出来创业，累积足够的资金、团队、技术，是事业在艰困时刻延续的关键。

1990年代的NB生产还是分散型的组装模式，直到国内崛起集中生产之后，NB真正形成经济规模，之后的游戏规则也就大不相同了。宏碁海外员工有3分之2是老外，很多本土员工怕被派遣至海外，担心时间一久就容易失去战场，反倒其他国家外派员工可以到处走，所以宏碁是全台湾最国际化的公司，因为不得不找老外管老外。

但外籍员工只重视显性价值，不重视隐性价值，「Acer Way vs. American Way」这条路很艰辛。施振荣说，直到找到陈俊圣之后，国际化管理才真的落实。陈俊圣毕竟管过英特尔(Intel)国际业务，知道怎麽管老外，这也是他能放手的原因。

放眼未来，施振荣认为台湾最有机会的是「资通讯」与「医疗」；医疗至少要从30%毛利起步。但宏碁品牌有局限性，要与跨业专家合作，所以找上台大医院合作智能医疗。施振荣还说，工业局应该叫产业局，这样不必局限于制造业，服务业等跨业合作的视野就会更开阔。从用户的价值主张来带动产业，资通讯用在智能医疗时，可以带动产业的创新。

台湾是东方矽文明的发祥地，施振荣想的已经不是企业盈亏的问题，而是属于人类的文明与价值主张。