天下武功，唯快不破！这句话绝对有道理，特别是对网络新创企业或量产制造的企业而言更是如此。
如果我们是家100亿美元的企业，愿不愿意花万分之一的营收，也就是100万美元的经费明确地掌握信息。据我所知，这已经是大企业的基本行情，因为经营者明白，等着自己「灵机一动」决定经营策略的时代早已经过去，只以被动的态度等待商机的话，损失的可能是已经投资的庞大产能。
1980年代后半，我还是台湾从事产业分析工作的第一代研究员时，MIC主任程嘉君要我每个月去一趟海关，透过海关数据的查询，统计报表的特殊变化理解台湾产业的动态。我还记得，大同曾以一台3,000美元的代价，帮IBM试产电浆式(Plasma)显示器；在1980年代的后半，北欧市场是台湾宏碁、神通、诠脑这些公司重要的练兵场。由于北欧的消费者购买PC时可以抵税，这对消费者而言极具吸引力，而北欧提前部署，也是今日人口稀少、劳动力昂贵的北欧到处都是无人智能服务的远因。
我躬逢其盛，知道产业从无到有的过程，所以选择结合产业研究经营媒体的事业模式，其他人要模仿，除了进入障碍很高之外，对社会也无重要的意义。台湾的新创公司应该学习硅谷「只要有人做的，一定找出差异的模式，而不是一味模仿」。只要有差异化，我们就保留了事业经营上合作的可能性。
刚刚创业时，有人好意告知，詹宏志的明日报沸沸扬扬，IT Home也在超商上架，你们投资了上百个人却默默无闻，要不要学学詹宏志啊？我说，我与宏志兄也是老朋友，如果我们用同样的方法经营市场，那就是竞争对手，如果作出差异化，就保留了长期合作的空间。不久前，正好有机会与詹宏志一起吃饭，宏志兄还跟我说：「出国比赛时，别忘了我！」
做为一个以全球产业信息为目标市场的台湾公司，除了要有一定的研究架构之外，还要有顶级专家定义研究规格、事业模式，不懂的人别轻易尝试，因为这要用一生的心力才可能登堂入室！
DIGITIMES召开第一次董事会时，张忠谋说：「如果你不能Do something different，我完全没有必要给你一毛钱」；施振荣说：「你们是专业的团队，交给你们吧」。「股东不得利用股东权益干涉编务」是我们公司的组织章程。24年来他们放手，尊重专业经理人，也是DIGITIMES今日还存活的关键。
想跟DIGITIMES竞争也行，试着去找比我们更好的股东吧！
为拥有近40年资历的产业分析师，一手创办科技专业媒体DIGITIMES，着有《决胜矽纪元》、《矽岛的危与机》、《东方之盾》、《断链之后》、《科技岛链》、《巧借东风》等多本着作。曾旅居韩国与美国，受邀至多家国际企业总部及大专院校讲授产业趋势，遍访国内、欧美、亚太主要城市。
