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产业研究12堂课(8):差异化是事业可长可久关键,时间是经营者最大风险

迈向隐形冠军的经营心法

天下武功,唯快不破!这句话绝对有道理,特别是对网络新创企业或量产制造的企业而言更是如此。

如果我们是家100亿美元的企业,愿不愿意花万分之一的营收,也就是100万美元的经费明确地掌握信息。据我所知,这已经是大企业的基本行情,因为经营者明白,等着自己「灵机一动」决定经营策略的时代早已经过去,只以被动的态度等待商机的话,损失的可能是已经投资的庞大产能。

1980年代後半,我还是台湾从事产业分析工作的第一代研究员时,MIC主任程嘉君要我每个月去一趟海关,透过海关数据的查询,统计报表的特殊变化理解台湾产业的动态。我还记得,大同曾以一台3,000美元的代价,帮IBM试产电浆式(Plasma)显示器;在1980年代的後半,北欧市场是台湾宏碁、神通、诠脑这些公司重要的练兵场。由於北欧的消费者购买PC时可以抵税,这对消费者而言极具吸引力,而北欧提前部署,也是今日人口稀少、劳动力昂贵的北欧到处都是无人智能服务的远因。

我躬逢其盛,知道产业从无到有的过程,所以选择结合产业研究经营媒体的事业模式,其他人要模仿,除了进入障碍很高之外,对社会也无重要的意义。台湾的新创公司应该学习硅谷「只要有人做的,一定找出差异的模式,而不是一味模仿」。只要有差异化,我们就保留了事业经营上合作的可能性。

刚刚创业时,有人好意告知,詹宏志的明日报沸沸扬扬,IT Home也在超商上架,你们投资了上百个人却默默无闻,要不要学学詹宏志啊?我说,我与宏志兄也是老朋友,如果我们用同样的方法经营市场,那就是竞争对手,如果作出差异化,就保留了长期合作的空间。不久前,正好有机会与詹宏志一起吃饭,宏志兄还跟我说:「出国比赛时,别忘了我!」

做为一个以全球产业信息为目标市场的台湾公司,除了要有一定的研究架构之外,还要有顶级专家定义研究规格、事业模式,不懂的人别轻易尝试,因为这要用一生的心力才可能登堂入室!

DIGITIMES召开第一次董事会时,张忠谋说:「如果你不能Do something different,我完全没有必要给你一毛钱」;施振荣说:「你们是专业的团队,交给你们吧」。「股东不得利用股东权益干涉编务」是我们公司的组织章程。24年来他们放手,尊重专业经理人,也是DIGITIMES今日还存活的关键。

想跟DIGITIMES竞争也行,试着去找比我们更好的股东吧!

为36年资历的产业分析师,一手创办科技专业媒体《电子时报》(DIGITIMES),着有《断链之後》、《科技岛链》、《巧借东风》、《西进与长征》、《出击》、《电脑王国ROC》、《打造数码台湾》、等多本着作。曾旅居韩国与美国,受邀至多家国际企业总部及大专院校讲授产业趋势,遍访国内、欧美、亚太主要城市。