全球化竞争 供应链管理平台已成趋势 随选软件服务为制造业者最佳选择

企业ERP与eSCM On-demand系统比较

信息科技的快速发展与普及，逐步消弭了国与国之间的界线，全球布局成为企业必然的发展趋势，而台湾制造业为因应如此庞大的全球化压力，长期以来，莫不持续进行供应链管理(SCM/eSCM)的相关规划，也因此发展出一套独特的供应链模式。

然而，供应链管理(SCM/eSCM)在初期的e化焦点多半着重于企业内部流程改造；也就是透过主生产排程(Master Production Schedule; MPS)、物料需求规划(Material Requirements Planning; MRP)、需求管理(Demand Planning)、生产供单规划等等系统，目的是帮助企业从接单、运筹管理、生产到出货的整个过程能够更加顺畅化及数据透通化。

但是这样的供应链管模式运作一段时间之后，制造业者普遍发现这样的努力其实是不够的。因为在供应链管理(SCM/eSCM)中，有很多信息来自于外部使用者(例如合作夥伴、供应商及客户)，而这些外部使用者(以供应商居多)如何配合中心厂来提供适当信息，也就是所谓的让供应链整合动作可以由公司内部扩张到外部的协同规划，已渐渐变成趋势。

ERP以内部流程信息整合为主 如何延伸至外部给供应商使用
其实，建置供应链管理(SCM/eSCM)平台的最终目的就是希望位于供应端的信息能够实时地流通，好让企业内部使用者可以得到相关信息，举例来说，当企业采购人员下了订购单(Purchase Order; PO)之后，订购单是否实时通知供应商、供应商有没有确认交期、MRP物料规划是否以正确供应商回覆信息计算、又或者当进入交货阶段时，能否藉由信息透明流通来简化仓管人员的收料作业等，都是建置供应链管理(SCM/eSCM)平台可以获得有效改善。

对中心厂仓管人员来说，传统收料流程具有相当大的压力，因其必需要执行点收及电脑输入作业，更要确认所收物料与订单无误。若今天这些信息可以透过供应链的整合平台，在供应商准备要送货时，直接从供应商端连线至公司内部系统中，那麽，仓管人员在审视物料之后，只需按下确认键即可完成收料动作，如此一来，不仅错误率减少，工作效率亦随之提升。

另外，在配合供应商管理库存VMI(Vendor Management Inventory) Hub仓(由第三方物流公司国内外运负责营运)的收料进仓作业之后，就是供应商最关心的收款问题，中心厂可以将和付款相关的信息上传至供应链管理(SCM/eSCM)平台中，而供应商就再也不需要打电话至中心厂财会单位询问何时可收到货款，只要进入平台查询即可，既方便又省时。

目前，建置供应链管理(SCM/eSCM)平台的方式可以分为下列几种，第一为采用既有ERP系统的外挂模块，目前许多国际知名的ERP软件公司均提供相关的解决方案，虽然其具有和内部ERP系统完全整合的优势，但因开发者为国外资服厂商，所以，平台的界面或流程其实并不符合国内的使用习惯。

第二种则是由中心厂自身进行定制化软件的设计，根据供应商及中心厂的采购需求来设计系统功能，这种模式虽然比较贴近国内使用者需求，但是开发的时间压力及平台品质却都会影响整个专案的效益；而且对非属大型规模的中心厂而言，要提供如此庞大的资金或人力来满足开发平台的需求，是一件相当吃紧的投资。

最后一种则是使用随选软件服务(Software-as-a-Service; SaaS)；也就是租用供应链平台加值供应商所提供的eSCM On-Demand服务，因为这些业者专精于供应链管理(SCM/eSCM)平台的设计与开发，不论是面对中心厂或是供应商，都具有丰富的服务经验，因此，可以精确地掌握使用者需求，并提供教育训练、客服中心等后续维护服务。

除了专业考量外，透过eSCM On-Demand服务模式还能降低企业内部信息人员在系统开发及后续维护的压力，让其得以专心致力于内部工作流程改善及效率提升。对供应商来说，明显的，其需求可以得到充分照顾，不致因为中心厂人力不足而导致需求被忽略。

由此看来，对以中小企业为主的台湾市场而言，eSCM On-Demand服务模式显然比ERP外挂模块或定制化来得适合；如果，再从服务人力的层面来考量，其结果也是如此。

内部信息人力不足下 谁可以为供应商提供优质服务
过往，曾有很多台湾制造业者欲扩张供应链管理(SCM/eSCM)至外部供应商端，最终却都因为内部资源不足，而导致成效不佳，让原本只是流程、系统或数据的整合问题，演变成因内部信息人员人力不足，无法提供充足的支持及服务，造成导入专案不得不停止，这其实是件相当可惜的事。

或许，某些大规模中心厂(例如电子五哥)因为拥有雄厚的财力、资源及人力，可以单独成立1个供应商团队，专门负责相关事宜(包括程序开发、客服、教育训练等)；但是中小型规模的中心厂，却没有如此多的人力和资源来投资，这正是前述所云，为什麽过往有这麽多失败例子的原因所在了。

企业导入供应链管理(SCM/eSCM)平台不仅仅只是开发系统而已，还要兼纳供应商的教育训练及客服协助的服务；而且供应商的数量也许是上百或上千家，且分布地点不限于台湾，可能遍及海内外各地，若要满足这些供应商需求，就得提供24×7的服务；对中小型企业来说，这肯定是相当沉重的负担。

若可以透过eSCM On-Demand服务模式，和供应链平台加值供应商合作的话，所需日常运作人力约莫只剩半个，换句话说，企业只要准备连1个都不到的人力，就可以支持供应链管理(SCM/eSCM)平台运作，而这半个人力所要做的工作仅只有监控（monitor）一些相关信息及和内部使用者沟通而已，至于和供应商相关的作业则交由供应链平台提供者来支持即可，对人力资源有限的中小型规模中心厂而言，这是比较适合的运作模式。

另外，从资金成本面来考量，eSCM On-Demand服务也是最具成本效益的方法。因为供应链管理(SCM/eSCM)平台集合许多中心厂共同分担成本，所以企业不须购买昂贵的软件使用执照费(license fee)，也不用额外雇请工程师设计定制化软件，只需支付服务费即可，这其中的成本差距至少在5~6倍以上。

假设，开发平台所需工程师人力及客服人员各为2~3人，总计企业就必须雇请5~6人来维护这个供应链管理(SCM/eSCM)平台；但若和供应链平台提供者合作，则仅需1名人力，以目前每人每年薪资成本为新台币100万元来估算的话，两者间所相差的人力运作成本高达500万元以上，若再加上其他软硬件的投资，其差距也许就不只5倍，而可能有10倍之高。

谁是供应链管理(SCM/eSCM)平台的获益者？谁应该付费？
早期资服业者所提供的供应链平台解决方案，多将焦点置于内部作业改善上，忽视供应商管理(Supplier Management)，一旦要扩张到供应端时，就会面临到资源分配的难题，亦即当外部供应商要加入使用平台时，企业信息部门就必须跨公司去协同外部使用者；这其实是件相当困难的事。因为资源竞争的关系，内部系统会耗去信息人员大部分的时间和能力，若要再扩张到外部，就会变得更加辛苦。

而中心厂在有限的信息人力里，不仅要负责维护基础建设、ERP、供应链管理(SCM/eSCM)等系统，还包括这些以外的IT系统，例如：客户关系管理(CRM)、工作流程(Workflow)、产品生命周期管理(Product Life Cycle Management; PLM)、制造执行系统(Manufacturing Execution System; MES)等等，因此，很难延伸支持到外部供应商使用上，在心有余而力不足的情况下，其实已没有多余人力和编制可以为供应商提供优质服务。

若从使用者付费的角度来看，虽然中心厂建置供应链管理(SCM/eSCM)平台后，可以获得供应商协同运作及规划的好处，但是供应商也是平台使用者之一，也确因为平台所提供服务而带来效益，所以，由中心厂负担全部建置成本，似乎不尽合理，何况，如同上述，中小规模的中心厂其实是没有足够的资源来吸收供应商成本(包含人员教育训练、系统运作等费用)，更不用说因供应商人员异动所衍生的层出不穷的操作问题与持续的人员再训练需求。

与其让彼此因为资源分配限制而无法创造双赢，倒不如由中心厂和供应商2方来共同承担责任，当然，中心厂身为主要受益者，承担较大部分成本也是当然，而供应商则是付出小部分月费，来换取在系统运作、教育教练、客户服务等层面上更良好的服务。

整合作业流程 运用供应商信息强化生产运筹(Production Logistics)效率
供应链管理(SCM/eSCM)平台的运作模式是配合企业需求而定的，因为中心厂面临来自国际大厂客户的压力越来越大，交货原则从955(95%的订单要在5个工作天内交货)进展至982(98%的订单要在2个工作天内交货)，不仅前置时间缩短(lead time)，且还要准时交货(on time delivery)，在如此双重压力下，中心厂不得不调整整个供应链的运作流程，也就更需要供应商的配合来提升供应商达交率和配合度。

通常，电子制造业者缩短前置时间的方式有供应商管理库存系统VMI (Vendor Management Inventory)、循环预测(rolling forecast)、实时地(shortly time)PO拉货方式、及时供货(Just in time; JIT)、CRP等等方式。因此，中心厂和供应商间的作业流程也就随之而有所变化，从传统的PO沟通转为在供应链管理(SCM/eSCM)平台内分享信息；换言之，中心厂从提出需求开始，到供应商完成供货为止的过程间，彼此将会进行更密切的数据交换。

在传统的做法上，没有预测、拉货或及时供货的形式，而是透过PO进行确认，所以供应商和中心厂常常会进行传输PO的动作，举例来说，中心厂先传给供应商1张PO(透过e-Mail或传真的方式)，而供应商则直接回传给中心厂以确认交期，而在供应商确认交期之后，如果中心厂的需求状况有变化时，就会改变PO，并再次传送给供应商确认，如此一来，中心厂和供应商间就等于一直在重复进行PO的传输与确认工作，但如果透过上述几种缩短前置时间的作业方式，就能减少更动PO的次数，及采购人员与供应商往来窗口间的文书作业或是交易往来的次数。藉由电子化采购(eProcurement)来提升采购人员生产力并避免人工作业疏失。

至于在内部作业上，也会跟着进行许多调整，传统方式为根据企业需求及内部系统运作结果来调整PO上的数量，但若和供应链管理(SCM/eSCM)平台进行整合的话，就必须向供应商提供需求预测的方式及数量，先发1张立即PO(shortly time的PO)，保证有使用此物料的立即需求，不会再进行更动，再另外给一张长期订单(blanket order)，作为扣帐之用。

供应链e化管理应由内向外发展 培养符合未来e化供应商创造双赢局面
总结来说，企业要导入供应链e化管理平台，可分成3个阶段，第一是先建构跨部门流程整合的信息系统，当企业内部做好信息协同后，才能跨足到外部供应商端的信息整合。

至于第二阶段则是要提供足够且充分透通的信息给供应商，好让供应商得以配合提供相关信息，让中心厂能运用这些实时信息来调整生产作业流程，达到彼此互蒙其利的效益，换言之，不仅中心厂可以缩减订单的前置时间，而供应商也能减少备料时间，因此，当系统使用者衍生到外部时，就需要建立1个信息平台，才能进行信息分享，至于建置方法则已于前述提及，可分为购买ERP外挂模块、自建平台或选择SaaS随选软件服务的方式。

进入最后一个阶段，则是要训练及培养符合未来e化供应链竞争之供应商，也许有部分供应商的内部作业已经走向信息化或e化，因此较容易配合中心厂供应链管理(SCM/eSCM)导入作业，进行实时供应链的整合，但这样的供应商毕竟是少数，台湾大多数供应商均属于小规模企业，本身的e化进展较为缓慢，甚至没有信息人员的编制。

在面对合作关系的供应商时，如果只依靠中心厂内部信息人员，就想完成内外供应链管理(SCM/eSCM)平台的导入工作，包括对供应商的培养、教育训练等等工作，这对中心厂MIS人员，将是一股相当大的压力。

因此，若能透过eSCM On-Demand服务的方式，把教育训练、IT支持等作业交由专业的平台提供者来执行，让企业内部的MIS可以专注在内部信息系统的整合，不仅比较符合经济效益及专业度，供应商也可以得到实时支持、专业教育训练及24小时不间断的服务(non-stop)，因此，SaaS服务提供商才是台湾电子制造业者导入供应链e化管理平台的双赢选择。(文章由蔡本源先生口述，DIGITIMES整理)