寻求破除运筹管理两难局面中的关键管理之道　 亿科国际业务开发部协理 何政勳

亿科国际业务开发部协理何政勳。

当前企业多半面临运筹管理的两难问题，企业必须找出可让部门在各行其事的同时，又能提升业绩与改善财务的做法，同时要将降低成本共识转化成部门KPI；而面对生产运筹上的种种冲突，企业可透过「现况图」彻底掌握状况，并藉以找出核心问题的思考与分析方法。

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亿科国际业务开发部协理何政勳指出，制造业的生产运筹流程，是从销售订单(SO)及生产预测开始，然后进入生产主排程(Master Production Schedule；MPS)。

生产主排程必须结合物料清单(Bill of Material；BOM)与库存(Inventory)，才可计算出整个生产所需的物料需求，亦即物料需求规划(Manufacturing Requirement Planning；MRP)，进而提出产能规划。接着再进行可行性评估作业，若不可行，再重头回到生产主排程，重新拟定物料需求规划与产能规划；若可行，则分别开立采购单(Purchase Order；PO)及工单(Work Order；WO)，以提出物料规划及工单需求，然后便展开生产制造。

物料规划与工单需求不一致的难题

但偏偏生产运筹过程中，常会出现物料规划与工单需求不一致的两难局面，考验着经营管理者的智能。造成两者不一致的最主要原因，不外以下几项：前端市场波动、业务订单透明度、预测与业务订单管理、工单开立及管理、车间物料管理、超耗及不良品管理，以及MOQ、L/T、EOL零件数据管制等问题。

何政勳指出，同样两难的局面也会出现在供应链库存持有上，为了满足客户需求，并创造生产利润，企业必须降低营运成本，才可让营运风险保持最低程度，同时也保障生产需求。

然而降低营运成本与保障生产需求，在库存持有上往往背道而驰，前者要求零库存，因为愈多的库存意味投资愈高、现金流也会大受限制；后者则需要持有库存，因为周期时间较长、需求难预测、供应不可靠等因素，所以需要库存才能满足生产制造需求。不论如何，产品周期短、市场竞争激烈、前端需求波动，以及生产利润降低等因素，让前述库存持有的两难情形更加严重而复杂。

在供应链上常会面临许多困难及限制，包括补货时间太长、供应商不会一直可靠，以及预测失准等，制造业到底该如何解决这些问题，以确保生产需求，并兼顾最低营运成本的要求？

从前述供应链冲突两难问题，衍生出当前企业面临的关键管理问题，在于如何于兼顾部门KPI的情况下，又能疑聚公司降低成本的共识，并提升业绩、改善财务，进而让公司获利。毕竟唯有全公司达成降低成本的共识，才有机会进一步提振业绩、改善财务。然而各部门多半各行其事，仅达成部分降低成本的要求，以完成部门KPI目标。

何政勳表示，企业必须找出可让部门在各行其事的同时，又能提升业绩与改善财务的做法，同时要将降低成本共识转化成部门KPI，这是企业营运者必须面对并克服的挑战。透过公司愿景及清楚可行的执行KPI，即可完成部门绩效目标。

采购运筹作业分析4象限

面对种种采购策略，何政勳提出「采购运筹作业分析」4象限图来进行分析。X轴下为金额低，上为金额高，Y轴左为买方市场，右为卖方市场。其中高金额买方市场称为杠杆采购象限，采购目标在于获取最大利益，买家的策略为价格，卖方则为数量；低金额买方市场则为一般采购象限，重点目标在于节省采购时效，所以买家策略在于杀价，卖方策略不外逃；高金额卖方市场为策略采购象限，采购目标在取得竞争优势，买方策略为寻求合作夥伴，卖方策略则为挑选买家；至于低金额卖方市场则为关键采购象限，采购目标为降低采购风险，买家唯有积极配合对方，但卖方恐怕会恃宠而娇。若出现缺料、断线情形，一般采购象限的买方成本会大幅升高，形成不可承受之重。

不论如何，企业可分别以建议采购单(ePO)、及时生产(JIT)、供应商管理库存(VMI)、连续补货计划(CRP)等e化作业进行4大象限的采购运筹作业分析规划，进而找出谁持有库存最有效率、如何合理分担库存持有成本、调整物料规划作业，以及与业务共同分析、承担成本。

冲突处处的企业生产运筹现况

何政勳表示，当前企业生产运筹的现况充满许多限制与冲突，例如随着原料成本愈来愈高，而使客户不断发出要求降低售价的呼声，再加上市场变化愈来愈快，因而增加精准预测的难度，益使得业务人员因担心无法达交，以致多下需求预测；再者，物管人员由于担心断料，多半会提早下单备料以为因应；至于研发方面，常会出现投入大量资源，但因技术能力不高，难逃闭门造车的状况，而无法确切掌握市场需求与趋势。

不仅如此，设计人员经常高高在上，而导致采购人员面对供应商时的议价能力非常薄弱，而且采购人员多半未接受完整的训练，但凭经验做事，品管专业知识难免有所不足；另外，由于采购人员一直忙于追料与达交，而无力落实供应商管理，再加上公司往往只重视生产制造，采购仅扮演后勤单位的角色，导致上述问题不但无法改善，且出现恶性循环的状况。

如同前述，当前企业多半面临运筹管理的两难问题，亦即全公司上下虽然都有降低成本的一致共识，但在实际落实面，由于缺乏完善的执行步骤，以致各部门各行其事，不仅如此，中端主管多半汲汲忙于创造业绩，却不知该如何提升整体核心竞争力。

对许多追求高成本的公司而言，在选择OEM/ODM策略时，往往因为长鞭效应而造成供应链作业极度混乱的状况，进而影响到自有品牌产品的生产作业；此外，基于OEM业务的快速成长，通常会以大量采购高速机台来因应，但由于排程与物料问题日益严重，使得机台稼动率愈来愈差；而在应收帐款不断增加的情况下，促使业务因为要确保达到业绩目标，而不断放松付款条件，如此一来，在稼动率不足、固定资产过高的恶性循环下，进而造成负债比例增加，以及财务结构愈来愈差的情形，也因为公司获利下降，采购成本遂被迫降低。

以现况图掌握核心问题并寻求解决之道

面对生产运筹上的种种冲突，企业必须透过现况图(Current Reality Tree)来彻底掌握状况。所谓现况图，是利用1套有系统的方法，清楚列出当前所处的现况为何，及其中所潜藏的种种问题，乃至问题彼此间的因果关系，并藉以找出核心问题的思考与分析方法。

对于现况图的执行方法，何政勳表示，应先从列出不良效应(Undesirable Effect；UDE)为出发点。面对不良效应，企业应该特别注意以下诸点：该效应乃核心问题不可避免的衍生品，彼此间有紮实的因果关系；再者，组织里存在许多灰心的改革者，企业应该善用其思绪能量；企业应该先陈述负面的因果而不提解答，太直接的解决建议反而常被当作具侮辱性、不公平的要求。

除了列出不良效应外，企业也必须做到：将直觉列成文字；连接任何2个不良效应的因果关系；当2个不良效应不那麽直接时，尝试在其间添加1个中间效应；当2个不良效应产生绝对冲突时，必须对可能的瓶颈所在加以限制与约束。总而言之，现况图的用途，在于解决纷争，建立团队精神，并训练核心问题的分析能力。