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寻求掌握并解决供应链不确定因素的最佳方法 亿科国际业务开发部协理 何政勋

  • 企业IT编辑部

亿科国际业务开发部协理何政勋。

当前的供应链管理是个极其复杂的议题,因为在供应链的买卖双方之间,充满许多不确定因子。亿科国际业务开发部协理何政勋,甚至以蝴蝶效应来形容整个供应链管理间,各因子的微妙影响关系,就如同1只位于巴西的蝴蝶,一旦拍动翅膀,就可能在美国德州引发龙卷风的效应一样,供应链上下游间有任何风吹草动,也可能造成难以想象的波动。所以,即使多开发1家客户,不见得一定会赚钱,有可能会引发原本作业顺畅的工厂停摆;同样的,原本可同时用于A、B两客户产品上的同款指定材料,当A客户突然减单时,OEM厂也不见得可立即将A客户备料库存转给B客户使用。

何政勋指出,通常整个生产制造流程,会先进行业务计画、财务规划、生产计画及营销规划等可行性评估,如果可行,就会进入下一阶段,若不可行,则会重复前述各计画之评估作业直到可行为止。一旦可行,会进入主生产排程(MPS)之规划阶段,并分别进行生产需求规划(MRP)及产能规划的评估作业;评估可行后,即可进行采购、工单制令(Work Order)、收料?库存(Inventory)及现场控制(Shop Flow Control)等程序,接下来即可正式投入生产制造。不论面对生产或运筹供应,多少都会出现问题,但企业必须试著将问题合理化,并尽可能将波动消弭至最低程度。

当前企业采购作业与生产运筹之间,往往充满许多冲击与不确定性,对此,何政勋归纳了一些应特别注意的状况:原料成本愈来愈高,客户会要求降低售价;市场变化快且难以预测,业务为了避免无法达交,往往会提出过于乐观的需求预测;物管因害怕断货,常会进行提早下单备料的动作;在研发方面,企业必须投入大量资源,但往往有技术不高、闭门造车的状况,而无法掌握市场的真正需求及趋势;至于设计人员则高高在上,采购人员因为没有决定权,致使议价能力薄弱,再加上公司多半只重生产制造,采购只不过是后勤单位,即使是资深采购人员,由于未接受完整采购,所以多半只凭经验做事,以致品管专业知识并不足够。虽然如此,但只要产品出现瑕疵,往往须由采购人员去面向客户,更重要的是,采购人员常忙于追料及达交,而无力落实整个供应商管理作业。

另外常见的状况是,虽然降低成本是全公司上下一致的基本共识,但由于缺乏执行步骤,致使各部门各行其事,且中阶主管多半忙于创造业绩,对于提升核心能力,不是无法因应,就是加以忽略。为了追求高度成长,企业多半选择OEM/ODM策略,致使引发造成供应链大混乱的长鞭效应,自有品牌的产品生产作业因而大受影响;再者,在OEM业务快速成长下,常见状况是企业多半会大量采购高速机台,一旦排程与物料问题严重时,往往造成机台稼动率差,同时应收帐款不断增加,业务为达目标,遂不断放松付款条件,长此以往,在稼动率不足、固定资产过高的情况下,负债比例会增加,进而让整体财务结构不良,而公司面对获利下降的情况,往往会要求降低采购成本。

何政勋建议,可利用1套有系统的方法,也就是制作现况图(Current Reality Tree),清楚列出处理现况中的所有问题,以及问题间的因果关系,并找出核心问题的思考分析方法。其执行步骤可分为:先列出不良效应,接著连接任2个不良效应的因果关系,然后将直觉转成文字。如果2个不良效应的直接关联性不足,可在中间加入1个另行定义的中间效应,当判定2个不良效应间的确存在绝对冲突时,就能找到核心瓶颈。

何政勋认为,面对供应链不确定因素管理议题,企业应该先从采购流程合理化着手,除了要有采购运筹战略外,还需对整个流程进行e化作业。前者可依买卖方市场及金额高低,划分成策略采购(取得竞争优势头、关键采购(降低采购风险)、一般采购(节省采购时效)及杠杆采购(获取最大利益)等4个象限策略来因应;后者则可分成供应商调查分类、e化供应链流程、优化供应商等3个步骤因应。



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